А. Аеревицкий

Ем

ет историю возникновения и развития проблемы на предприятии, а также результаты принимавшихся ранее мер. При этом исходная теоретическая схема объекта расширяется, и в нее включаются новые факторы, выявлен­ные в процессе экспертного анализа проблемы. После сбора дополнитель­ной информации по этим факторам начинается уже непосредственная раз­работка проекта решения проблемы.

Недовольство анонимностью опросов

В условиях предприятия она может проводиться параллельно нескольки­ми способами: целенаправленным поиском передового опыта комплексно­го решения проблемы или воздействия на отдельные управляющие факто­ры; путем обобщения и доработки предложений, полученных в процессе исследований проблемы; методами целевых интервью с экспертами. Если первый вид работы социолог как ответственный за разработку темы делает самостоятельно, то для второго и третьего больше подходят методы коллек­тивного экспертного анализа по типу «групп исследования операций». Имен­но на этом этапе заводской социолог может воспользоваться тем, что на пред­приятии работают различные специалисты, функционально ответственные за определенные направления деятельности коллектива.

Разработка проекта решения в условиях предприятия также обладает оп­ределенной спецификой.

Во-первых, рекомендации и мероприятия, которые предлагает заводской социолог, должны быть адресными и конкретными, представлены в форме определенных процедур деятельности органов управления, подразделений, служб и общественных организаций предприятия. Это значит, что для каж­дого пункта решения необходимо разработать четкую технологию его реали­зации в форме методик, положений, инструкций, управленческих процедур,

форм документов, определить ответственных исполнителей и соисполните­лей, их права и обязанности в решении данного вопроса. Эти процедуры должны обеспечивать реализацию предлагаемых мер в необходимом управ­ленческом ритме, использование таких способов получения информации в процессе работы, которые позволяли бы своевременно принимать решения, с нужной периодичностью отчитываться и т.д. Поскольку своевременность чаще всего связана с численностью занятых данной работой людей, то на многих предприятиях отказываются от использования психодиагностических тестов и методик, хотя они хорошо зарекомендовали себя в лабораторно-исследовательских условиях.

Во-вторых, многие интересные решения не реализуются, как показывает практика, из-за того, что для них не найдена соответствующая организаци­онная форма. Так, методика оценки деловых и личностных качеств руково­дителей «сверху—снизу—сбоку» успешно реализуется на ряде предприятий при аттестации ИТР и представляет собой внесение нового содержания в тра­диционную форму. В этом случае процесс внедрения решения обычно встре­чает меньше трудностей, но необходима специальная работа по преодолению негативного отношения коллектива к ранее действовавшей и плохо зареко­мендовавшей себя организационной форме.

Есть свои преимущества и в создании новой организационной формы — нет предвзятого отношения коллектива, ничто не мешает ее отработке стро­го под решаемую задачу, само ее появление подчеркивает, что данной про­блеме придается большое значение, создает соответствующий настрой у исполнителей. Именно по этому пути пошли пермские социологи при со­здании системы стабилизации трудового коллектива (СТК), организовав группу СТК в подчинении заместителя директора предприятия по кадрам. Аналогичное решение принято в днепропетровской системе «Ваше настро­ение», уфимской «Внимание» и др.

В этих случаях основным исполнителем вновь вводимой организацион­ной формы является социолого-психологическая служба предприятия. Во­обще предлагаемое решение встречает тем большее сопротивление при вне­дрении, чем шире круг служб, подразделений и отдельных работников, чью деятельность оно затрагивает. Так, например, одна из главных причин до­вольно активного сопротивления различных служб предприятий введению гибких графиков работы состоит в том, что такой режим затрагивает вопро­сы пропускной системы, технологии и организации производства, ремонта и обслуживания оборудования, деятельности линейного руководящего пер­сонала и т.д., а не только отдела труда, отвечающего за проблему сокраще­ния потерь рабочего времени. По названным причинам, а также поскольку создание новых организационных форм — процесс очень длительный и тре­бует постоянного внимания организаторов, это целесообразно делать толь­ко при наличии у социологической службы достаточных штатов и квалифи­кации работников.

Выше отмечалось, что заводской психолог очень часто имеет конкретно­го заказчика. Это позволяет ему разрабатывать проект решения проблемы с ориентацией на данного заказчика как на реального субъекта внедрения. Как известно, на предприятии существует несколько управляющих структур (административная, партийная, профсоюзная и т.д.), а в рамках админист­ративной — несколько управляющих подсистем: техническая, экономичес-

кая, кадровая, трудовая и т.д. В то же время любая социальная проблема мно­гоаспектна и может решаться экономическими методами (изменением сис­темы оценочных показателей, нормативов, форм планирования, стимулиро­вания и т.п.), технико-организационными (например, изменением условий, технологии или организации труда), путем реорганизации работы кадровой службы, изменения системы оплаты труда, воздействия на стиль поведения линейных руководителей, активизации различных форм воспитательной работы и др. И хотя для полного и эффективного решения с позиций сис­темного подхода требуется использование всех адекватных существу данной проблемы методов (а следовательно, участие всех или большинства управ­ляющих подсистем), с целью облегчения внедрения проекта решения лучше опираться на ту подсистему, которую представляет на предприятии орган, активно заинтересованный в решении данной проблемы. Поскольку боль­шинство управляющих систем пересекается между собой, эта «управленчес­кая избыточность» и создает возможность ориентировать решение на реаль­ного субъекта, мало потеряв при этом в полноте.

В содержании разрабатываемых социологом проектов можно отметить два принципиальных момента:

1.Основное внимание разработчиков, как правило, закономерно концен­трируется на проектировании перспективных предложений, дающих фунда­ментальное решение проблемы. Таковы, скажем, в проблеме снижения те­кучести кадров меры по улучшению условий труда, развитию сферы соцкульт-быта и т.п. Однако их осуществление требует значительных капитальных вложений и даст ожидаемый результат только через достаточно большой период времени. Поэтому наряду с перспективными в проект закладывают­ся и оперативные мероприятия, позволяющие получить быстрый эффект на локальной части объекта и создать в коллективе необходимый настрой на реализацию долговременных мероприятий.

2.Поскольку предлагаемая программа должна быть успешно реализова­на на практике, помимо основной (целевой, решающей) ее части необходи­мо разрабатывать и обеспечивающую подпрограмму. В нее включаются меры по созданию организационных форм, повышению заинтересованности раз­личных служб и подразделений в реализации основной части программы, по формированию общественного мнения и нейтрализации ожидаемых помех.

В числе наиболее распространенных помех — сопротивление реализации предлагаемых решений. Оно объясняется рядом причин: сформировавшей­ся (под влиянием недостатков действующих форм организации труда и хо­зяйственного механизма) установкой у некоторых работников на миними­зацию своих собственных функций и стремлением переложить большую часть работы на других; слабой информированностью и психологической неподготовленностью к предлагаемым нововведениям; реальным опасени­ем, что предлагаемые меры так или иначе ущемят их интересы: для одних — это ограничение их прав, для других — существенное увеличение объема работы без соответствующего увеличения заработка, для некоторых — опас­ность оказаться неспособным к работе в новых условиях и т.д. Все эти воп­росы должны быть подробно рассмотрены и учтены в обеспечивающей час­ти решения.

Когда основная часть проекта решения разработана, выделены перепек тивные и оперативные направления, снова уточняется теоретическая схем;

объекта, в нее включаются имеющиеся варианты решения и их предполага­емые последствия для различных категорий работающих. Фактически толь­ко теперь появляется необходимость в разработке анкетного инструмента­рия для выборочного исследования отношения и ожидаемых реакций кол­лектива на предлагаемые пути решения. Материалы этого исследования и их обсуждение в группе экспертов позволяют разработать обеспечивающую часть программы.

Источник: Служба социального развития предприятия. М.: Наука, 1989. С. 94-101.

Дата добавления: 2015-06-04