Кадровые стратегии

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого огра­ниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целост­ной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реаль­ной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленчес­ких и организационных решений, направленных на реализацию мис­сии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преоб­разованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорга­низационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты, или ведущие принци­пы распределения ресурсов (в данном случае — человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропор­ционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий — в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выра­ботки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэ­тому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10—15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, органи­зация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражаю­щая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, напри­мер, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегия­ми являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.

Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадро­вых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учеб­ные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые страте­гии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральны­ми. Ввиду относительной немногочисленности такого рода органи­заций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функ­циональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о кон­центрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объек­тов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицирован­ной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с раз­ными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая страте­гия должна быть концентрированной.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генераль­ные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: страте­гии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной при­были за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров по­вседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия долж­на ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепле­ние работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее ме­неджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации органи­зацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыду­щего случая должна ориентироваться на персонал узкой специали­зации и максимально высокой квалификации — научных работни­ков, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуют­ся лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фир­мой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описан­ных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифферен­циации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в каче­стве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «ост­рие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращива­ние конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производст­ва, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно при­вести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производст­вом компьютерных программ.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены преж­де всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закреп­ления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежа­щей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприят­ного морально-психологического климата, способствующего твор­честву; постоянное повышение квалификации; обеспечение возмож­ностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчи­ненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто­ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — не­сколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить пре­одоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае не­сколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребнос­ти в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре­тать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестрой­ки деятельности организации, когда нужно произвести ее «сана­цию», избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут за­ключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохране­нии наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим на­правлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и проч. практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегмен­ты организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многооб­разию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборо­нительную (стратегию выживания). Обычно наступательный харак­тер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонитель­ный — стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администрато­ры. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпри­нимательских и административных задатков, жесткости, позволяю­щих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадро­вое планирование, текущая кадровая работа, руководство персона­лом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В резуль­тате применения этих инструментов изменяется поведение сотруд­ников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Дата добавления: 2015-07-02