Критерии оценки эффективности PR-департамента

Если подразделение не приносит «живых денег», значит, оно не нужно. С этим согласятся многие руководители и, соответственно, не согласится подавляющее большинство «пиарщиков». Мы уже говорили о том, что департамент по связям с общественностью зарабатыванием денег не занимается, поэтому «измерить его работу рублем» невозможно.

Первое средство оценки эффективности департамента по связям с общественностью — это профессиональная экспертная оценка. Для этой цели используется разовое обращение к услугам сторонних PR-консультантов, а лучше всего — когда в организации параллельно с данным департаментом действует и система персонального антикризисного консалтинга. В этом случае персональный консультант руководителя способен сам независимо оценить уровень работы департамента и дать свои рекомендации, если это потребуется.

В случае с профессиональной оценкой эффективность определяется на основе изменений имиджевых характеристик организации, оценки прироста политического капитала, развития личного имиджа руководства и т. п. Понятно, что дать компетентное заключение с использованием данного метода способен лишь специалист в области PR, причем сам обладающий достаточно высокой квалификацией, чтобы привлекаться в качестве эксперта.

Второй метод — социологический. Он основывается на оценке изменений рейтингов организации и ее лидеров через проведение исследований общественного мнения (проще говоря — опросов). Однако точность данного метода именно в России оставляет желать лучшего; кроме того, некоторые результаты PR-обслуживания могут проявиться не сразу, а в долгосрочной перспективе.

Нередко применяется и количественный метод. По крайней мере он достаточно точен и вполне может использоваться в сочетании с другими методиками (лучше всего — с экспертной оценкой имиджевых изме­нений). В этом случае эффективность определяется исходя из количества упоминаний об организации в СМИ, прироста клиентской базы, увеличения финансовых оборотов, числа новых договоров о сотрудничестве и т. д.

Достаточно распространен и простой отчетный метод, когда критерием эффективности служит ежемесячный подробный отчет, предоставляемый департаментом первому лицу организации. По содержанию отчетности определяется относительный показатель выполненной полезной работы. Производным этого метода является планово-отчетная система, когда содержание ежемесячного отчета сверяется с ежемесячным же планом и оценивается степень его выполнения. Однако у последнего варианта есть и явный изъян — возникновение потребностей в оперативной корректировке имиджа или в применении методов конкурентной борьбы чаще всего невозможно запланировать, а решение по этому поводу может приниматься вообще без планов в течение календарного дня или даже нескольких часов.

Дата добавления: 2015-07-02