Борьба поколений

Принцип дополнительности руководителя и неформального лидера проявляется в таких формах.

§ Дополнительные взаимодействия руководителя и лидера по линии профессиональной направленности состоят в том, что если один из них – «тусовщик», то другой – «профессионал». Например, если официальный руководитель осуществляет представительские функции вне подразделения и компании, поддерживает отношения с партнерами и крупными клиентами, то лидер может заняться решением определенных производственных задач внутри компании и подразделения. Как правило, «тусовщик» – открытый, общительный, обаятельный, а «профессионал» – сдержанный, углубленный, аналитичный.

§ Принцип дополнительности проявляется также в особенностях мышления руководителя и лидера. Так, если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный лидер, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик.

§ Наконец, руководитель и лидер дополняют друг друга еще по скорости принятия управленческих решений. Например, если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения в условиях минимального времени.

Можно сформулировать следующие выводы.

§Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: через какое-то время из коллектива опять выдвинется неофициальный лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов.

§Наилучшая политика руководителя – это деловое сотрудничество с лидером, построение с ним комплиментарных отношений. Руководитель при этом должен спокойно признать, что если коллектив выдвинул данного лидера, то именно тех качеств, которые присутствуют в этом лидере, в нем самом не хватает и наличие их сделает управление группой более эффективным.

Возрастные различия – фактор, часто вызывающий конфликты и стрессы в компании. Если разница в возрасте – от 10-12 до 20-25 лет, возрастные различия связываются не только со стажем работы в компании и профессиональным опытом сотрудников, но и их с культурными различиями. А это уже серьезно.

Например, в советское время ряд компаний выступали ведущими лидерами на рынке производства определенной продукции или услуг. За счет собственной мощности, объема, связей и известности в период развития рыночных отношений они не обанкротились. В одной организации коллектив выбрал из своего состава сильного и энергичного директора, обладающего рыночным мышлением. В другом случае компанию выкупил хозяин, начал ее модернизировать и активно продвигать на рынке.

В той и другой компаниях основу составляли сотрудники-ветераны, которые вошли в перестроечный период с советскими знаниями и навыками работы. Но в первом и во втором случаях компании нуждались не только в работниках-ветеранах, досконально знающих производство, но и молодых сотрудниках, обладающих новыми, рыночными знаниями.

При наборе молодых сотрудников старые работники воспринимали их как «чужаков». Молодые, в свою очередь, не оставались в долгу, демонстрируя деловую агрессивность и напор.

Социальные различия «старых» и «молодых» проявляются во многом. Во-первых, молодые работники часто ожидают высокой оплаты своего труда в соответствии с рыночным стандартом. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому сотруднику, последний уйдет в другую, часто конкурирующую компанию. А ветераны, рассматривающие организацию как «второй дом» и имеющие привычку к коллективу, содержанию работы, условиям труда и, наконец, даже дороге на работу, смогут потерпеть и более низкую оплату.

И, несмотря на то, что объективная правота руководителя состоит в том, что он мыслит в категориях общей пользы для фирмы в целом, в коллективе возникают конфликты. Ветеранам обидно, что молодые «чужаки», только что пришедшие на работу, начинают зарабатывать значительно больше, чем они, старожилы, отдавшие компании часть своей жизни.

Во-вторых, молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них проявляются установки на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Зрелые ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое», и, надо признать, комплексуют, чувствуя, что скоро должны будут уступать дорогу.

Может случиться и так, что руководитель, он же собственник, в конце 80-ых – начале 90-ых годов начинал строительство компании с единомышленниками, которые сейчас стали ветеранами и которые имеют высокие зарплаты, льготы, социальный пакет. Кроме того, за плечами ветеранов - история личных отношений с руководством компании, работа «челноками», накопление начального капитала, общие «тусовки», дружба семьями и проч.

Время изменилось, «тусовочный» период сменился стратегическим бизнесом, и понадобились новые специалисты, имеющие рыночные знания.

Казалось бы, нет ничего страшного в том, что руководитель нанимает новых сотрудников, дает им более высокую заработную плату и властные полномочия. Однако ветераны чувствуют «дыхание в спину» молодых и активных работников и к решениям высшего руководства начинают относиться негативно. Всеми силами они стараются сохранить власть и свое влияние на руководство компании. В некоторых случаях они активизируют семейные встречи и дружеские отношения в условиях спортивных мероприятий, саун, охоты и проч. В других случаях они начинают регулярно посещать кабинет руководителя с тем, чтобы где-то в курилке мимоходом сказать о том, что принимали участие в важном решении.

Может быть и так, что ветераны отказываются передавать опыт молодым, мотивируя свое поведение разными причинами: «Он не понимает», «Нужно длительное время, чтобы сформировался навык», «Я делаю все, чтобы понятно объяснить, но он равнодушен к тому, чему я его учу».

Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может «расколоться» пополам на два «лагеря», между которыми начнется карьерная «война» по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате, производительность компании снижается, атмосфера в подразделениях напрягается до предела.

Дата добавления: 2015-07-02