Валерия Виноградова

1. Техника проведения коммуникационной политики

Коммуникационная политика включает определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи. Для успешной реализации коммуникационной политики необходимо кроме технологических разработок, соответствующее подразделение, включающее в себя, как минимум, аналитико-прогностическую, прессовую группы и группу по связям с общественностью.

Такое структурированное подразделение позволит организации:

· Создать возможность для своевременного выявления и решения коммуникационных проблем.

· Сделать исходящую информацию более управляемой.

· Более расчетливо выбирать цели коммуникации, ориентируясь не столько на массовую, сколько на специализированные аудитории.

· Обеспечить более высокий уровень обратной связи, что в свою очередь сделает коммуникацию более эффективной.

1. Контроль успеха и измерение результатов коммуникационной политики

Выявление коммуникационных проблем начинается со сбора информации о внутренней и внешней среде организации.

Информация о людях, структуре, технологиях, целях и задачах дает представление о состоянии ее внутренней среды. Например, культура взаимоотношений внутри организации, соответствие технологий уровню подготовки кадров и т. д.

Из внешней среды извлекаются данные об экономической, социально-культурной ситуации, о состоянии взаимосвязей с ключевыми контактными аудиториями — политическими партиями, общественными движениями, правоохранительными органами, медицинскими учреждениями, строительными и торговыми фирмами, банками и страховыми компаниями, налоговыми службами, безработными, женскими организациями, подростками, прессой — то есть всеми контактными аудиториями, которые и являются общественностью данной организации.

Затем вся собранная информация анализируется, выявляются критические факторы как во внешней, так и во внутренней среде. На основе анализа вырабатываются рекомендации, которые и ложатся в основу коммуникационной политики организации.

1. Организация PR-служб

PR-служба – это служба, которая занимается public relations, т.е. общественными связями и общественными отношениями. PR-служба – это всегда лицо компании, именно она создает верное восприятие своего руководителя и его «дела» клиентами, партнерами и конкурентами, она же управляет всеми информационными потоками, так или иначе затрагивающими деятельность организации, решает в этой связи различные сложные вопросы.

В первую очередь PR-служба должна реализовывать определенную стратегию, разработанную согласно миссии компании, кроме того от каждого сотрудника службы требуется постоянное взаимодействие со всеми аудиториями. Суть данного требования состоит в том, что PR-служба всегда должна быть способна дать компетентный ответ на любой вопрос, касающийся работы организации или кого-либо из ее сотрудников, разрешить конфликтную ситуацию без весомых потерь, а также быстро проинформировать о происходящем руководителя.

PR-служба всегда – правая рука руководителя, т.к. она оценивает отношение к фирме партнеров, конкурентов и, конечно, клиентов, а также помогает изменять это отношение в лучшую сторону.

Кроме этого, PR-служба обеспечит хорошие взаимоотношения с прессой, радио и телевидением, если это будет необходимо руководителю и организации в целом.

1. Назначение, структура и состав отдела со связями с общественностью

Отдел по СО направлен прежде всего на выстраивание отношений взаимопонимания и сотрудничества, а также на разрешение кризисных и конфликтных ситуаций с наименьшими потерями.

Связи с общественностью направлены на установление доверительных отношений между объектом и субъектом коммуникационного процесса. Они сочетают в себе как социальные, так и экономические аспекты. Можно выделить два основных направления работы в связях с общественностью: внутреннее и внешнее. Внешнее нацелено на информирование о происходящем за пределами компании. Внутреннее направление предполагает работу с собственными сотрудниками, формирование корпоративной культуры и продвижения миссии организации среди ее работников.

1) Административная группа (4 чел.):

• помощник начальника отдела – менеджер по развитию и кадрам;
• специалист (инженер) по информационным технологиям;
• оператор ПК;
• курьер;

2) исследовательско-аналитическая группа (4-6 чел.):

• менеджер по исследованиям и аналитике;
• специалист-исследователь (2-3 чел.);
• специалист-аналитик (1-2 чел.);

3) творческая группа (4-6 чел.):

• менеджер по креативу;
• копирайтер (2-3 чел.);
• бильдредактор (1-2 чел.);

4) группа специальных проектов и внутреннего PR (8-10 чел.):

• менеджер-консультант;
• менеджеры специальных проектов (1-2 чел.);
• пресс-аташе;
• редактор внутреннего издания;
• контент-менеджер корпоративного сайта;
• спичрайтер;
• фотограф-видеооператор;
• Web-мастер;
• верстальщик.

5) Группа обеспечения и производства (5 чел.):

• менеджер-координатор;
• менеджер по работе с заказчиками;
• менеджер по обеспечению;
• менеджер по работе со СМИ;
• менеджер по производству;

1. Организация текущей работы отдела по связям с общественностью

Как правило, первыми в работу – ещё до утверждения плана – включаются сотрудники исследовательско-аналитической группы. На начальном этапе работы они проводят комплексное исследование, по итогам которого определяются:

• целевая аудитория, на которую предполагается оказать PR-воздействие,
• информационные каналы PR-воздействия,
• основные инструменты PR-воздействия.

Результаты работы группы в форме отчёта с конкретными рекомендациями менеджер по исследованиям и аналитике представляет начальнику отдела.

Начальник отдела изучает результаты исследования вместе с менеджером по креативу и менеджером – координатором. Далее менеджер по креативу представляет начальнику отдела предложения, касающиеся разработок информационных материалов и PR-мероприятий. В свою очередь, менеджер-координатор представляет свои предложения по порядку распространения информационных материалов.

Получив одобрение от начальства на выполнение, руководители внутренних подразделений организуют соответствующим образом работу подчинённых.

На заключительном этапе работы в дело вновь вступает исследовательско-аналитическая группа, специалисты-аналитики которой оценивают эффективность выполнения PR мероприятий и информационных материалов. Результаты анализа в виде отчёта руководитель группы представляет начальнику отдела.

По итогам изучения отчёта и иным данным, характеризующим эффективность выполненных PR-мероприятий и информационных материалов, начальник отдела готовит соответствующую справку, которую представляет руководству предприятия.

ВЫВОД: Такая схема организации работы отдела по связям с общественностью является наиболее оптимальной для среднего бизнеса. Во-первых, большое количество работников позволяет быстро и профессионально составить план, скоординировать действия, а также оценить эффективность как предотвращения кризисных ситуаций в компании, так и проведения специальных PR-мероприятий. И, во-вторых, PR-служба в таком составе людей не приносит никакого финансового ущерба компании – так как последняя имеет достаточные ресурсы на её содержание.

1. Основные знания и умения специалиста в сфере PR.

- аналитические способности

- организаторские способности

- творческие способности

- управленческие способности

- коммуникативные способности

- способности оказывать влияние

- объективность мышления

- гибкость (способность одновременно заниматься разными проблемами)

Основным полем деятельности ПР-менеджера является информация, которая как поступает в компанию, так и выходит из нее. Именно большие объемы обрабатываемой информации являются основной обосенностью, характерной для профессионала в области ПР. Качество, оперативность получения и обработки информации, умение адекватно реагировать и предпринимать меры, корректировать действия, умение просчитывать вероятноти – вот необходимые качества для настоящего профессионального менеджера по СО

1. Особенности коммуникационного менеджмента в корпоративных культурах.

Отношение менеджмента к корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно её влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. В зависимости от распределения и согласования интересов могут быть разные траектории развития культуры. Последние во многом зависит от её источника.

Если таким источником является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причём изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов корпорации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне корпорации, непосредственно управлять ею нельзя. Её можно изменять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а заменённая культура, в свою очередь, влияет на них).

Дата добавления: 2015-07-02