Концепции инжиниринга и реинжиниринга

В процессе проведения стратегических изменений многие компании стремятся провести полную реорганизацию своей деятельности, ис­пользуя новые управленческие технологии - инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.

Инжиниринг - это общее управление бизнес-деятельностью на основе непрерывного проектирования унифицированных процес­сов, в том числе их наименования, содержания, входа, выхода, обрат­ных связей и т. п.

Реинжиниринг, в отличие от инжиниринга, предполагает перепроектирование деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности организации. Концепция реинжиниринга как «перестройки бизнес-процессов» достаточно нова, она сложилась в начале 80-х гг. XX века. Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи написал ставшую популярной в деловых кругах книгу «Ре­инжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

На практике реинжиниринг успешно реализовали такие извест­ные компании, как Ford Motors (перестройка процесса поставок), IBM (перестройка оплаты счетов). Мотивацией к проведению таких существенных преобразований стало повышение эффективности отдельных деловых процессов на фоне угроз, исходящих от новых конкурентов.

Реинжиниринг основывается на идее начала делового процесса как бы с «чистого листа», что означает отказ от устаревших правил и догм, а также радикальное изменение сложившейся системы, структуры и процедур организации. Суть заключается в том, что если невозмож­но переделать деловую среду, то нужно переделать свой бизнес, т. е. создать новую его модель.

Реинжиниринг необходим в случаях существенных перемен, ори­ентированных на значительные изменения показателей деятельности организации, на порядок отличающиеся от предыдущих. Можно вы­делить три типовые ситуации, когда применение реинжиниринга яв­ляется целесообразным.

1) Организация находится в состоянии глубокого кризиса, кото­рый, например, может быть связан с неконкурентным уровнем издер­жек, массовым отказам потребителей от продукции фирмы и т. п.

2) Текущее положение фирмы может быть признано удовлетвори­тельным, однако прогнозы в долгосрочном периоде ее деятельности неблагоприятны. Например, когда хозяйственный портфель диверси­фицированной фирмы несбалансирован из-за избытка на малопри­влекательных рынках сильных с точки зрения конкурентной позиции стратегических бизнес-единиц.

3) Организация в своей стратегии стремится к быстрому наращи­ванию отрыва от ближайших конкурентов и созданию уникальных конкурентных преимуществ, что характерно для быстрорастущих и агрессивных организаций.

Упрощенно процесс реинжиниринга включает четыре взаимосвя­занных этапа, которые также могут рассматриваться как отдельные процессы (см. Рисунок 32). Это формирование желаемого образа организа­ции, создание модели существующего (реального) бизнеса, разработ­ка модели нового бизнеса и его внедрение.

Рисунок 32. Основные этапы процесса реинжиниринга

На первом этапе процесса реинжиниринга, в рамках разработки стратегии, ее основных ориентиров и способов их достижения, дол­жен формироваться необходимый, с точки зрения выживания и раз­вития желаемый образ фирмы.

В основе второго этапа - анализ существующей организационной среды, он включает описание системы действий и работ, а также основных операций хозяй­ственных процессов и их эффективности. Этот процесс еще называют ретроспективным или обратным реинжинирингом.

Третий этап является ключевым в данном процессе. Он предполагает:

- перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, когда создаются более эффективные рабочие процедуры, определяют­ся технологии, в том числе информационные, и способы их при­менения;

- формирование новых функций персонала, что связано с переработ­кой должностных инструкций, определением оптимальной си­стемы мотивации, организацией рабочей команды, разработкой программы подготовки и переподготовки специалистов;

- создание информационной системы — включает определение ап­паратных средств и программного обеспечения, и на этой базе — формирование специализированной информационной системы бизнеса;

- тестирование модели нового бизнеса в виде эксперимента, вклю­чающего предварительное применение данном модели в ограни­ченном масштабе.

Заключительным этапом процесса реинжиниринга является вне­дрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Эффективность перестройки деловых процессов во многом опреде­ляется участниками реинжиниринговой деятельности. К ним следует в первую очередь отнести лидера проекта - одного из тон-менедже­ров организации. Его основными функциями являются: идеологичес­кое обоснование проекта; организация реинжиниринга; создание об­щего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Такой лидер должен обладать высокой личной креативностью (способностью к творчеству) и пассионарностыо (внутренней энергией).

Координирующую и согласительную роль в процессе проведения перестройки может играть командная группа (управляющий коми­тет), состоящая из членов высшего руководства, лидера реинжини­ринга, руководителей процессов (производства, маркетинга и т. п.). Такая группа осуществляет следующие основные функции: согласо­вание целей и стратегии реинжиниринга, а также интересов различ­ных рабочих групп; решение конфликтных ситуаций; наблюдение за ходом перепроектирования. При отсутствии командной группы (в оп­ределенных ситуациях она не является обязательным участником процесса изменений) ее функции выполняет лидер реинжиниринга.

Еще одним участником реинжиниринговой деятельности являет­ся помощник лидера изменений, по образному определению М. Хаммера - «царь» реинжиниринга, который осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Его задачи: разра­ботка методик и инструментов реинжиниринга; обучение и коорди­нация деятельности руководителей процессов; содействие в органи­зации рабочих групп.

Руководители процессов — это менеджеры, каждый из которых от­вечает за обновление отдельного делового процесса. Чаще всего эту роль выполняют функциональные менеджеры, формирующие коман­ды для перестройки конкретного процесса и обеспечивающие усло­вия для их работы. Руководители процессов также осуществляют на­блюдение и контроль над ходом реинжиниринга делового процесса.

К рабочей группе реинжиниринга относятся работники фирмы во главе с руководителем процесса, а также внешние участники реинжи­ниринговой деятельности (консультанты, разработчики и т. п.), кото­рые осуществляют непосредственную работу по перепроектированию данного процесса.

Дата добавления: 2015-06-27