Привабливість

Ефект витрати/обсяги (мінімізація витрат)

Концентрована і спеціалізована діяльність це стратегії, які рекомендуються для підприємства з високою конкурентоспроможністю на ринках товарів, де існує тісна прямо пропорційна залежність між часткою ринку і прибутковістю інвестицій. Стратегія фрагментації (фокусування за М. Портером) рекомендується у разі відсутності такої залежності. Безперспективна діяльність притаманна товарам, які незалежно від ефекту диференціації, приносять мінімальну ефективність інвестицій [90].

Застосування матриці БКГ крім виявлення неконкурентоспроможних товарів і розподілу ресурсів на користь конкурентоспроможних дозволяє також: оцінити конкурентоспроможність товарного портфелю, обрати стратегію діяльності на товарному ринку.

надає розгорнену картину позицій бізнес-напрямків, більш переконливо.

Коротка довідка про діяльність McKinsey&Company McKinsey&Company бере свою назву від інженерно-аудиторської фірми McKinsey&Company, заснованої в 1926 році Джеймсом Маккінзі, професором університету Чикаго. Проте найбільшу роль у її становленні відігравав М. Бауер, який перетворив McKinsey&Company в професійну компанію з управлінського консалтингу. Компанія спочатку займалась консультуванням прпромислових підприємств і аудитом. Пізніше приступила до інженерних проектів і поступово перейшла до стратегічного консалтингу. З 1930 по 1967 роки годовий дохід компанії збільшився до $20 млн. Клієнтами компанії були Банк Англії, PepsiCo, General Electric, General Motors, президенти США, Ватикан, уряд ФРН. В Європі McKinsey&Company Сьогодні McKinsey&Company входить до рейтигу найбільших приватних компаній Forbes. В 2005 році дохід McKinsey&Company склав $3,8 млрд (65 місце в рейтингу). Офіси та представництва McKinsey&Company розміщені в 43 країнах світу, в яких працюють 13 тисяч співробітників. В її арсеналі велика кількість розробок, прикладів вирішення конкретних проблем, методів їх вирішення, що дозволило розробити спеціальні best practice - універсальні правила ведення бізнесу. При розробці проекту консультанту McKinsey&Company достатньо ознайомитись з базою даних і знайти підприємство, яке мало схожі проблеми, щоб винайти шляхи вирішення для конкретного проекту. В числі вдалих розробок на теренах СНД чотирьохрічна програма розвитку російської страхової компанії "Росгосстрах". В Україні McKinsey&Company співпрацювала з групою компаній "Інтерпайп" по "Нікопольському заводу феросплавів" і допомогла збільшити обсяги продажів заводу з 700 тис. тон до 1 млрд тон на рік. Хоча в портфелі McKinsey&Company були і невдалі проекти. Її, наприклад, звинувачують в проблемах, які виникли у компанії AT&T (США). На початку 90-х років спеціалісти McKinsey&Company порекомендували AT&T не виходити на ринок послуг мобільного зв’язку. Витрачені за 1989-1994 роки $300 млн за послуги McKinsey&Company не допомогли вийти з кризи. Перспективний ринок отримали конкуренти, а сама AT&T була поглинена компанією SBC, своїм колишнім підрозділом. Негаразди переслідували також і компанію Railtack (Великобританія), що входила до корпорації "Британські заплізничні шляхи", яка збанкрутіла після серії залізничних аварій. Консультанти McKinsey&Company не рекомендували їй витрачати кошти на розвиток задля збільшення прибутків акціонерів. (Е. Шкарпова "Умники и умницы", Контракты, № 33-34, 2007, с. 31-35).

Пошук шляхів більш достовірного вимірювання конкурентоспроможності призвів до виникнення методики відомою за назвою «Екран бізнесу GE/McKinsey», створений компанією «McKinsey&Company» в ході співробітництва з компанією General Electric. Він представляє матрицю розміром 3х3: стратегічне становище / привабливість ринку. Вважається, що матриця GE/МcКіnsey є більш розвиненою моделлю ніж матриці БКГ (BCG), обгрунтовує напрями витрачання ресурсів. Водночас до її недоліків відносять те, що її рекомендації носять загальний характер, прийнятний при розробці стратегії, але не розкривають особливості конкретних підходів і поведінки, не дозволяють виявити перспективи.

В матриці GE/McKinsey на мал.1.4.3 «Привабливість ринку» оцінюється за допомогою таких характеристик, як: розмір ринку, темпи зростання ринку, прибутковість галузі, чуттєвість до цін, сезонність, «Стратегічне (конкурентне) становище», тобто конкурентоспроможність оцінюється через показники: частка ринку, конкурентна позиція, лідерування (якість, технологія, маркетинг), тенденції зміни частки ринку, порівняна прибутковість [52; c.279].

Інтерпретація матриці для діагностики конкурентоспроможності полягає в тому, що в межах матриці існують неконкурентоспроможні сектори (низька привабливість/ низька позиція) - квадранти УІ, ІХ, та конкурентоспроможні позиції (висока привабливість/висока позиція) – квадранти І, ІІІ та УІІ.

Заробляти/ Захищатись (У)

Зняти врожай/захищатись (УІ)

Захищатись/відкласти інвестиції (ІУ)

Зняти врожай/ Відмовлятись (ІХ)Д

Заробляти/ Відмовлятись УІІІ)

Заробляти/ Захищатись (УІІ)А

Стратегічне становище (конкурентоспроможність)