Этап 1: отрицание и недоверие

Сквозной цикл

Изучение показало, что американские компании реагируют на угрозу конкурентов примерно так же, как предупрежден­ные люди реагируют на кризисную ситуацию или травму. Их действия можно разделить на пять этапов, которые психологи называют "сквозным циклом".

1. Отрицание и недоверие.

2. Злость и поиск виновных.

3. Выгадывание времени и проведение тестов.

4. Отступление.

5. Осознание реальности и выработка новой программы действий.

Рассмотрим каждый из них.

Первой реакцией на информацию о кризисе в области про­изводительности и конкурентоспособности является отрица­ние и недоверие. Несмотря на газетные статьи, репортажи и выступления политиков, удивительно много людей до сих пор не верят в то, что они столкнулись с кризисом, который требует от каждого изменения поведения.

Они обычно считают, что:

1. Проблемы эти - временные, они появились под воздей­ствием временных факторов: изменение курсов валют, цик­лические явления, омоложение рабочей силы, высокая зар­плата, налоги, инфляция и т.п.

2. "В то время, когда другие фирмы испытывают труднос­ти, с моей компанией ничего не случится". Например, обсле­дование 1000 руководителей из 512 крупнейших американ­ских компаний показало, что, хотя 78% опрошенных считают производительность "важнейшей проблемой", менее чем 5% из них признали, что повышение производительности труда и качества является их главной задачей.

3. "Мы имеем самый высокий в мире уровень технологии. Почему мы должны делиться своими знаниями".

4. "Все новые методы управления просто трюки, они не для серьезных деловых людей".

5. "Мы -великая компания. Если мы просто реализуем то, что мы знаем и умеем лучше других, то этого будет достаточ­но для успеха".

Подобное отношение к имеющимся проблемам можно бы­ло наблюдать еще совсем недавно в наиболее мощных отрас­лях американской промышленности: сталелитейной и автомо­бильной. Сталелитейная промышленность США не могла осво­ить новые технологии, изменить систему управления или уменьшить размеры предприятия до тех пор, пока ее доля рынка не сократилась очень значительно. Несмотря на предупредительные сигналы, президент "Бетлехем Стил" объявил в 1971 г.: "Долгосрочная угроза зарубежных конкурентов, по-видимому, уменьшена".

То же самое отношение имело место и в автомобильной промышленности. Председатель совета директоров "Джене­рал Моторс" сказал в 1989 г. следующее: "Дженерал Моторс" готова встретить и победить любого отдельного конкурента и всех зарубежных конкурентов вместе взятых". Вскоре компания потеряла 10% рынка, частично в пользу иностран­ных фирм, а частично в пользу "Форда" и "Крайслера", которые не были столь самоуверенными. Фактически в 1986 г. прибыли компании "Форд" впервые с 1924 г. превысили при­были компании "Дженерал Моторс".

Как мы уже доказали в ходе анализа исторического опыта, для лидеров является фатальной ошибкой отрицать наличие проблем и относить тревожные предупреждения к разряду неудобных, обманчивых и непатриотических действий.

По нашим оценкам, около 20% американских компаний все еще отрицают угрозу со стороны конкурентов. Большая часть таких компаний действует в сфере услуг. До сих пор слишком много людей в банковской и финансовой сферах, в секторе промышленных и потребительских услуг действуют так, словно они имеют иммунитет против иностранной конку­ренции,

Постепенно, когда угроза уже не может игнорироваться, наступает следующая стадия - "злость и поиск виновных".

Дата добавления: 2015-06-27