Этап 3: выгадывание времени и проведение тестов

Этап 2: злость и поиск виновных

Когда люди начинают на себе чувствовать различные нега­тивные явления, такие, как потеря доли рынка, потеря рабо­чих мест, потеря членства в профсоюзе, уменьшение зарплаты и прибыли, они начинают оглядываться вокруг и искать виновного, По нашим оценкам, около 20% американских фирм находится именно на этой стадии - обвиняют кого-то в своих ошибках и ожидают, что правительство им поможет.

Многие управляющие обвиняли во всех бедах профсоюзы, которые требовали повышения зарплаты. Профсоюзы в свою очередь обвиняли во всех грехах руководство компаний. Обе противодействующие силы заняли позиции по разные стороны баррикад и не хотят идти, как это бывало раньше, на компро­мисс.

Особая раздражительность и обида направлены против вне­шнего "врага", который обвиняется в демпинге, слишком больших накоплениях, низких ставках зарплаты или в непо­нимании значения крупных ежеквартальных премий. Слиш­ком многие менеджеры отстаивают рыночную систему и сво­боду конкуренции в принципе, однако только до тех пор, пока зарубежные конкуренты не начинают брать верх. После этого компании и профсоюзы требуют у правительства защи­ты своих интересов с помощью протекционистских мер,

Доходит до того, что положительное торговое сальдо при­водит к обвинениям в нечестной торговле. Если проводить оценку по таким меркам, то можно говорить о том, что США вели нечестную торговлю весь послевоенный период.

Конечно, можно привести примеры того, как компании использовали протекционистские тарифы для наведения поряд­ка в своей области. Например, компания "Харлей энд Дэвидсон" обратилась после пяти лет действия ограничительных тарифов к правительству США с просьбой об их отмене. К сожалению, такой пример является исключением, а не прави­лом. Данные говорят о том, что протекционизм помог сохра­нить отрасли рабочие места только в небольшом количестве случаев. Такая практика стоила потребителям миллиардов долларов из-за искусственного завышения цен (например, на мотоциклы) и замедляла процесс принятия корректирую­щих мер,

В случае когда отрицание и злость не действуют, люди постепенно переходят к третьему этапу.

На этапе 3 люди начинают выгадывать время и пытаются выяснить причины. Примерно 30% американских фирм, как мы считаем, находятся именно на этой стадии, а те, которые находятся на следующих этапах, уже прошли этап 3.

Здесь можно выделить два наиболее распространенных подхода. Первый используют компании, имеющие коллек­тивные контракты с профсоюзами. Обе стороны пытаются выиграть время, идут на мелкие взаимные уступки, потом требуют возврата к прежним договоренностям. Это напоми­нает торг кредитора с должником, просрочившим платеж.

Когда начинаются такого рода переговоры, можно прогно­зировать, что никакие сокращения зарплаты не смогут обеспе­чить повышения эффективности труда. Например, в период с 1978 по 1986 г, авиакомпания "Истерн Эйрлайнс" четыре раза снижала зарплату своим работникам, однако возможность банкротства все время была за спиной. В конце концов эта компания была продана другой фирме.

Другая стратегия оттягивания времени заключается в том, чтобы начать реализацию программ, нацеленных на повыше­ние производительности, качества и вовлечение работников в управление. Некоторые из таких компаний успешно перехо­дят к этапу 5 и начинают проводить взаимоувязанный ком­плекс мероприятий, направленных на повышение производи­тельности и качества.

Другие ограничиваются короткими программами, которые редко приводят к ощутимым результатам. Менеджеры таким образом только создают видимость активных действий, обеспечивая отличные материалы для слайдов и ежекварталь­ных собраний.

Профессор Ричард Хаксмен из Гарвардской школы бизнеса выделяет три наиболее популярных и наименее эффективных подхода к повышению производительности. Первый - делает­ся что-то, но не меняются базовая технология и система уп­равления, используемые для производства товаров или услуг. Второй - не осуществляется изменений в системе ответственности и власти в организации. Третий - не учитывается "чело­веческий фактор".

Неудивительно, что многие программы повышения произ­водительности заканчиваются неудачей из-за недостатков средств, слабого планирования, организации второстепенных видов деятельности. Именно поэтому многие американские потребители предпочитают импортные товары за их качество, точную доставку и хорошее обслуживание.

После того, как усилия на этом этапе не приносят резуль­татов, перед компаниями появляются следующие альтернативы Они могут отдать рынок и продать убыточные производ­ства, Они могут попытаться взаимоувязанно решить десять сложных проблем, произвести реальную перестройку своей деятельности и не выходить из игры.

Дата добавления: 2015-06-27