Этап 5: осознание реальности и выработка новой программы действий

Этап 4: отступление

В условиях осады для того, чтобы выжить, компании мо­гут многое сделать:

1. Перенести операции за границу.

2. Закрыть предприятия.

3. Прекратить финансирование неприбыльных видов деяте­льности.

4. Сократить количество выпускаемых изделий.

5. Большую долю комплектующих частей покупать за ру­бежом.

6. Продать предприятие иностранцам.

По нашим оценкам, около 15% фирм находятся именно на этой стадии. Они сворачивают производство, продают предп­риятия, уходят с рынка, уступают место иностранным компа­ниям, Практика свидетельствует, что долю рынка, отданную однажды агрессивному конкуренту, очень трудно вернуть назад. Как будет показано ниже, компания "Ксерокс" была одной из немногих фирм, которой удалось вернуть рынок недорогих копировальных машин после ухода с него под дав­лением конкурентов.

Некоторые из перечисленных выше шагов являются, без сомнения, вполне рациональными с точки зрения достижения краткосрочных результатов, особенно если они - часть более обширного плана по борьбе с новыми, непривычными метода­ми конкуренции. Однако существует и много примеров того, что компании слишком поспешно закрывают предприятия и уходят с рынка под предлогом неспособности действовать там эффективно. Новые владельцы неэффективных предприя­тий - это зачастую иностранцы, которые открывают снова эти предприятия, обеспечивают их успешную работу, изменив подход к управлению. Факты говорят о том, что многие фир­мы предпочитают добровольный уход с рынка попыткам повысить эффективность производства за счет перестройки дея­тельности. Обследование причин закрытия предприятий, про­веденное в 1986 г., показало, что ни на одном из них не предпринимались попытки использовать такие прогрессивные методы, как вовлечение работников в управление, обеспече­ние широкого доступа к информации, распределение прибыли с целью повышения эффективности.

Одни компании могут пройти этап 4 и осуществить глу­бинные изменения в своей деятельности. Другие переходят прямо от этапа 3 к этапу 5, т.е. к этапу осознания необходи­мости изменений и их осуществления.

Фирмы, находящиеся на этапе 5, обнаружили различные подходы к перестройке своей деятельности. Обследование нескольких сотен компаний в Американском центре произво­дительности показало, что невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособ­ности без комплексного решения так называемых "десяти наиболее важных проблем". Именно они и составляют предла­гаемую нами Программу действий.

Каждый из последующих разделов посвящен будет одной из проблем:

1. Операционные системы управления.

2. Организационная структура.

3. Качество.

4. Вовлечение работников в управление,

5. Конкурентная компенсация,

6. Стабильный состав работников.

7. Профессиональная подготовка и повышение квалифика­ции.

8. Система финансовой отчетности.

9. Символы, статус и членство.

10. Взаимоотношения между рабочими и руководством.

По нашим оценкам, не более чем 15 % американских фирм осуществляют взаимосвязанное решение этих десяти важней­ших проблем и осуществляют изменения в своей деятельнос­ти, способные обеспечить повышение уровня конкуренто­способности в долгосрочной перспективе. Большинство же американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями, созданные в "золотой век" американского бизнеса с помощью школ бизнеса и сво­их собственных бюрократов, продолжающих "спать" на своих постах.

В отличие от рыночной стратегии, управления активами или финансовой структурой десять важнейших проблем, пере­численных выше, привлекают внимание руководителей биз­неса далеко не автоматически, так как никакие стратегические решения не принесут результатов без одновременного решения и этих проблем. Другими словами, задача состоит в том, чтобы не только реализовать новые стратегические ус­тановки ведения бизнеса, но и подготовиться к соперничеству с более изощренными конкурентами.

Почему эти проблемы „критические"

Где бы мы ни информировали управляющих и рабочих о "десяти критических проблемах", практически у каждого возникают вопросы типа: "Почему мы должны это делать?" или восклицания: "Мы не можем делать это!"

Естественно, они не очень хотят осуществлять описанные выше изменения. Причина такого нежелания состоит в том, что:

эти изменения входят в конфликт с американскими управ­ленческими традициями, представлениями, принципами и опытом;

использование "человеческого фактора" в управлении яв­ляется наиболее слабым местом американского менеджмента;

необходимость осуществлять структурные изменения в процессе принятия решений и контроля, оплате труда, орга­низационной структуре нарушает традиционную модель упра­вления и подходы к руководству, усвоенные раньше в школе бизнеса или эмпирически;

изменения несут разочарование в традиционных системах распределения власти и информации;

предпринимаемые реформы затрагивают деятельность всей организации, а не отдельных подразделений.

По этим причинам выработка и реализация новых прог­рамм повышения конкурентоспособности являются нелегким делом, и поэтому большинство американских компаний огра­ничиваются пока только словами о необходимости глубинных реформ. Конечно, проводить реформы нелегко. Как говорил один руководитель, этот процесс можно сравнить с "попыт­кой перебрать двигатель, когда автомобиль мчится по шоссе".

К счастью, число компаний и профсоюзов, начавших осуще­ствлять пятый этап реорганизации, увеличивается каждый день и все больше фирм открывают для себя следующие прин­ципы решения возникших проблем.

1. Для решения накопившихся проблем необходима фунда­ментальная перестройка традиционных систем управления, Все другие локальные меры либо не принесут эффекта, либо уже запоздали.

2. Настоящие, глубокие реформы являются длительным процессом, а не одноразовым событием. Необходимые изме­нения должны подготавливаться, инициироваться и осущест­вляться. Даже если проблемы сегодняшнего дня будут реше­ны, фирмы могут столкнуться с другими проблемами в буду­щем.

3. Перестройка работы будет затрагивать все аспекты веде­ния бизнеса - от технологии, организации работы и оплаты труда до взаимоотношений между производителями и потре­бителями.

Дата добавления: 2015-06-27