Методы оценки внешнего окружения

Модуль 1 Анализ внешнего окружения

Оценка рыночного окружения предприятия является ключевым элементом исследовательского этапа управления. Постоянное непрерывное наблюдение, сбор, регистрация информации и ее обработка посредством современных методов оценки и анализа - это залог успешного развития предприятия сферы производства и реализации алкогольной продукции. От ее качества во многом зависит эффективность стратегии хозяйствующего субъекта. Хотя на практике известны случаи успешной деятельности без проведения глубокого анализа отрасли и изучения собственного потенциала, их достижения в большей степени связаны либо со счастливым стечением обстоятельств, либо с хорошо развитым стратегическим видением высшего менеджмента предприятия, позволяющим до определенной степени игнорировать роль и значение анализа рыночного окружения.

Вопросам анализа рыночного окружения посвящены труды Д. Абеля, И. Ансоффа, Г. Гринли, Г. Джонсона, А. Д. Литтла, Дж. Мура, М. Портера, К. Саймонса, К. Шолеса и других исследователей. Наиболее популярными являются исследовательские наработки М. Портера, которые включают исследования структуры отрасли, конкуренции, а также описание стадий жизненного цикла отрасли с точки зрения развития конкуренции.

Каждое предприятие осуществляет свою деятельность в сложных макроэкономических условиях, экономические, политические ситуации и отдельные субъекты хозяйствования оказывают прямое влияние на эффективность деятельности предприятий. В целях систематизации данных о макроэкономических условиях деятельности предприятия сферы производства и реализации алкогольной продукции предлагаем выделить следующие виды экономического пространства в зависимости от масштаба и разнородности влияния на деятельность предприятия:

- макроэкономическое пространство;

- отраслевое пространство;

- конкурентное пространство.

С учетом выделенных пространств, предлагаем следующую методику анализа рыночного окружения предприятия сферы производства и реализации алкогольной продукции (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Методика анализа рыночного окружения предприятия сферы производства и реализации продукции

Этап	Пространство	Применяемые приемы
Традиционные	Инновационные
1. Оценка макроэкономического окружения	Макроэкономическое пространство	STEP анализ	Модель Л. Фахи и В. Нарайянана
2. Описание экономических характеристик отрасли	Отраслевое пространство	Оценка ситуации в отрасли с использованием показателей
3. Определение жизненного цикла отрасли (ЖЦО)	Анализ жизненного цикла отрасли	Методы Р. Гранта в анализе ЖЦО (на основе разработок Гранта)
4. Оценка степени конкуренции в отрасли	Анализ стратегических групп	Анализ конкурентных сил, действующих на предприятие согласно модели пяти сил конкуренции (на основе разработок М. Портера)
5. Установление и анализ основных конкурентов	Конкурентное пространство	Анализ конкурентов	Выявление движущих сил конкуренции

Целью оценки рыночного окружения предприятия является определение структуры и динамики отрасли, ее привлекательности, характерных для нее возможностей и угроз.

Проведем более детальное описание каждого из этапов предложенной методики анализа рыночного окружения предприятия сферы производства и реализации продукции.

На первом этапе предложенной методики оценивается макроэкономическое окружение предприятия. Данное окружение создает общие условия хозяйствования предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроэкономическое окружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятому предприятию. Хотя степень влияния ее состояния на различные предприятия неодинакова, что связано с отличиями как в сферах деятельности, так и с их внутренним потенциалом. К макроэкономическому окружению относятся: экономические условия как в стране, так и в отдельно взятом регионе; политические, правовые условия; уровень технологий и технологического развития; международные связи; социаль­но-культурная среда; природно-климатические и географические условия; обстановка на рынке; госу­дарство в целом.

Бесспорно, в оценке такой огромной совокупности элементов макроэкономического окружения требуется их классификация, предлагаем использовать концепцию STEP (аббревиатура получена по заглавным буквам слов social, technological, economical, political) факторов. Согласно данной концепции внешняя среда предприятия рассматривается как совокупность основных четырех, влияющих в большей степени на деятельность предприятия, факторов: социальных, технологических, экономических и политических.

В модели «макроокружения», разработанной Л. Фахи и В. Нарайянаном в 1986 году, подчеркивается, что дальнее внешнее окружение нужно рассматривать только как систему, в которой каждый фактор связан с остальными [176].

Таким образом, Л. Фахи и В. Нарайянан предлагают рассматривать не только совокупность экономических, политических, социальных и технологических факторов, но и устанавливать между ними прямую и обратную связь (рис. 1).

Рис. 1 Схема взаимосвязи влияния факторов макроэкономического окружения

Описание каждой отдельной группы факторов представлено в таблице 1.2

Таблица 1.2 - Группы факторов макроэкономического окружения предприятия сферы производства и реализации алкогольной продукции

Компонент макроэкономического окружения	Описание
Экономические факторы	Изучение экономической группы факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы предприятия. При этом необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы, уровень доходов, размер прожиточного минимума
Социальные факторы	Исследование социальной группы факторов направлено на установление влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.
Политические факторы	Изучение политической группы факторов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь партийные структуры, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы
Технологические факторы	Исследование технологической группы факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает перед производством, развитие науки и техники. Именно технологические факторы напрямую влияют на усовершенствование производимой продукции, своевременную модернизацию технологии изготовления и сбыта продукции

Изучение представленных групп факторов необходимо не только для более детального представления макроэкономического окружения предприятия сферы производства и реализации алкогольной продукции, но и для определения имеющихся возможностей ведения бизнеса.

В следующих трех этапах предложенной методики оценивается отраслевое пространство предприятия сферы производства и реализации продукции, подобный анализ необходим для определения возможной стратегии, принятия качественных управленческих решений с возможным альтернативным набором ресурсов. Задача стратега – определить, какое именно пространство нужно занимать, а также обеспечить основу для выбранной стратегии с учетом изменений, происходящих в отрасли.

На втором этапе, при установлении экономической характеристики отрасли, следует определиться к какому виду отрасли относится исследуемое предприятие, в случае необходимости выделить подотрасль хозяйствования, так как могут существовать подотраслевые барьеры, которые могут требовать различного оборудования, ресурсов и определенных навыков персонала, к тому же потребители в своих предпочтениях выстраивают определенные границы подотраслей. Экономические характеристики отрасли представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Экономические характеристики отрасли

Характеристика	Значение
Размеры рынка	Малые рынки не всегда привлекают новых участников; большие рынки часто привлекают корпорации, желающие приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост привлекает новых участников; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов
Достаточность производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новых участников, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих предприятий, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будут покупать товар по более низкой цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Растет риск инвестирования в технологии, так как может не окупиться из-за их устаревания
Требования к капиталу	Высокие требования делают решения об инвестициях критичными, важными становятся инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между предприятиями разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: размеры рынка, величина спроса и предложения, объем продаж на рынке и по сегментам, среднеотраслевая прибыль, темпы роста размера рынка и т.д.

Определение размера рынка, объема продаж на рынке и по сегментам, среднеотраслевой прибыли и темпов роста размера рынка осуществляется по данным как статистического, так и управленческого учета. Методы анализа данных показателей весьма традиционны: вертикальный, горизонтальный, трендовый анализ и т.д. Обязательным элементом анализа являются динамические ряды этих величин, посредством которых можно отслеживать и прогнозировать структурные изменения, темпы роста, среднегодовой темп прироста и рассчитывать прогнозное значение исследуемых показателей.

На третьем этапе осуществляется определение жизненного цикла отрасли (ЖЦО). Анализ жизненного цикла отрасли (Stages of industry life cycle) взаимосвязан с концепций жизненного цикла товара, представленной в маркетинге. Когда товары появляются на рынке, то спрос на них является возрастающим, затем он снижается до минимума в процессе его устаревания. По аналогии с товаром, который имеет жизненные циклы, отрасли, их производящие, проходят такие же стадии цикла. В то же время мы может утверждать, что продолжительность жизненного цикла отрасли значительно дольше, поскольку она производит целые группы товаров.

В классическом варианте жизненный цикл принято делить на четыре стадии: зарождение, рост, зрелость и спад. Эти стадии характеризуются различными значениями показателя темпа роста (снижения) отрасли во временном срезе, структуры отрасли, уровня конкуренции и источников конкурентных преимуществ. Данные изменения тесно связаны с величиной спроса и уровнем развития технологий на протяжении всего жизненного цикла отрасли.

Развитие отрасли зависит от конкурентоспособности предприятия, товара и стадий развития. В соответствии с моделью жизненного цикла – отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад.

Перед менеджерами предприятия сферы производства и реализации продукции возникают такие вопросы, как: на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в текущий момент и можно ли что-либо сделать, чтобы сдержать спад или форсировать подъем.

Четвертый этап – это оценка степени конкуренции в отрасли. Структура отрасли и конкуренция (Industry structure and competition) тесно связаны между собой, так как структурные изменения в течение жизненного цикла отрасли имеют важные последствия для конкуренции и отдельного предприятия в частности (таблица 1.4).

Buzzel R.D, Bradley T.G. уделяют особое внимание вопросу взаимосвязи отраслевой структуры и конкуренции и выделяют движущие силы эволюции в отрасли, которые необходимо учитывать при проведении анализа в отрасли (рис.2) [168].

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество фундаментально порождается ценностью, которую фирма создает для своих потребителей и которая превосходит затраты фирмы на ее создание [109].

Таблица 1.4 - Конкуренция на стадиях жизненного цикла предприятия

Стадии жизненного цикла
Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Конкуренция между альтернативными технологиями и конструкциями продуктов. Предприятия борются за технологическое лидерство. Крупные инвестиции и ограниченные масштабы производства делают эту стадию убыточной, если только лидирующее предприятие обладают значительной долей рынка благодаря охране патентных прав или другим «преимуществам первого хода»	Данная стадия становится более прибыльной, так как характеризуется спросом, превышающим предложение, хотя многое в этом плане зависит от высоты входных барьеров. Возможны слияния конкурентов, либо уход из отрасли	Повышение уровня стандартизации приводит к усилению акцента на ценовую конкуренцию. Интенсивность ценовой конкуренции в значительной степени зависит от соотношения спроса и предложения и от наличия зарубежных конкурентов	На стадии спада ценовая конкуренция может трансформи-роваться в разорительные ценовые войны, вероятность которых зависит от высоты выходных барьеров и интенсивности международной конкуренции

Рис.2 Движущие силы эволюции в отрасли

Модель пяти сил была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером еще в 1980 г., но ее применение является актуальным и сегодня. Данная модель необходима для оценки привлекательности и прибыльность отрасли, которые зависят от пяти конкурентных сил:

1. угроза появления новых участников рынка;

2. конкуренция между участниками рынка;

3. власть покупателей на рынке;

4. власть поставщиков на рынке;

5. угроза появления товаров-заменителей.

Сущность модели состоит в следующем: все перечисленные факторы в той или иной степени воздействуют на ситуацию в отрасли и чем сильнее это воздействие, тем более ограниченными становятся действия предприятий в направлении установления цены, поэтому прибыльность отрасли напрямую зависит от конкуренции. Одной из главных задач предприятия является определение стратегии, обеспечивающей защиту от конкурентных сил и дающей возможность использовать их в своих стратегических целях.

М. Портер доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих предприятий возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для предприятий. Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Среди достоинств данной модели необходимо выделить логичность и простоту в применении, а также универсальность для различных отраслей хозяйствования.

Анализ стратегических групп в рамках предложенной методики осуществляется на этапе оценки степени конкуренции в отрасли и занимает промежуточное положение между анализом конкурентных сил, действующих на предприятие согласно модели пяти сил конкуренции и анализом конкурентов. Он особенно полезен в тех случаях, когда можно ожидать существования в одной отрасли нескольких стратегических групп, т.е. групп, объединяемых стратегическими сходствами предприятий, конкурирующих разными и специфичными для этих групп способами.

Выделение стратегических групп необходимо для классификации предприятий внутри отрасли. Стратегическая группа – это совокупность предприятий в отрасли, имеющих тождественную стратегию, они обладают общими характеристиками и общими отличиями от предприятий из той же отрасли, не входящих в рассматриваемую стратегическую группу.

Необходимо учитывать, что количество и тип стратегических групп, а также их сочетание не остаются неизменными. Стратегические группы могут изменяться вследствие изменений в макроэкономическом окружении и активных действий отдельных предприятий.

Задача анализа стратегических групп выявить какое именно стратегическое пространство необходимо занимать, а также обеспечить основу для выбранного положения с учетом изменений, происходящих в отрасли.

Вопросам формирования и анализа стратегических групп посвящены труды таких зарубежных исследователей как Д. Абель, И. Ансофф, Г. Гринли, Г. Джонсон, А. Д. Литтл, М. Портер, К. Шолес и др. В работах ученых предложены следующие матрицы и модели для классификации стратегических групп: модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», матрица стратегического окружения Бостонской консалтинговой группы, модель А. Д. Литтла, матрица Шелл/ДПМ, матрица И. Ансоффа, матрица Д. Абеля и т.д.

Каждая из матриц/ моделей представляет собой подход к сопоставлению различных стратегических групп, в которых работают предприятия. Достоинства и недостатки присущи каждой из моделей, поэтому выбор основывается на предпочтениях менеджера.

Пятый этап - установление и анализ основных конкурентов. На данном этапе оценивается конкурентное пространство предприятия, включающее в себя как основных конкурентов, так и «слабых» соперников, поведение которых необходимо отслеживать и учитывать в процессе принятия стратегических и тактических решений, дабы они не заняли желаемых позиций на рынке.

Анализ конкурентов (Competition analysis) – это метод определения предприятий, осуществляющих свою деятельность на одном рынке, предлагающих сходную продукцию и выступающих в качестве реальных или потенциальных конкурентов.

Конкуренция – борьба предпринимателей за получение прибыли путем использования наиболее выгодных условий производства, сбыта продукции. Такая борьба характерна для товарного производства, основой которого является частная собственность на средства производства [33, с. 297].

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентов может осуществляться в следующей последовательности:

1. выявление конкурентов предприятия;

2. определение целей конкурентов;

3. установление стратегий конкурентов;

4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

5. оценка наиболее значимых конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

В классификациях различных авторов можно выделить огромное количество видов конкуренции, наиболее значимые, на наш взгляд, виды конкуренции для предприятий сферы производства и реализации алкогольной продукции представлены в таблице 1.5.

Методы исследования конкурентов также весьма разнообразны: прямые и косвенные; наружное наблюдение и проникновение; качественные методы и количественные. Есть методы, занимающие промежуточное положение между качественными и количественными, так называемые MIX-методики - Hall-тест, Home-тест, Mystery shopping.

Таблица 1.5 - Наиболее значимые виды конкуренции для предприятий сферы производства и реализации продукции

Вид конкуренции	Описание
Конкуренция в рыночном сегменте	Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае предприятие концентрирует свое внимание на участниках рынка, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одних и тех же категорий потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, предприятие оказывается наиболее уязвимой на рынке
Отраслевая конкуренция	Многие предприятия подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар
Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей	Рассмотрение в качестве конкурентов те предприятия, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей
Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)	Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS

В процессе анализа конкурентов необходимо также идентифицировать и исследовать влияние движущих сил конкуренции - факторы внешней среды, определяющие направление и интенсивность изменений в отрасли. Все эти движущие факторы можно условно классифицировать в четыре группы: 1. маркетинг (рынок, клиенты, отрасль в целом), 2. финансы, 3. внутренние бизнес процессы, 4. обучение персонала и развитие предприятия (рис. 3).

Движущие силы конкуренции
↓		↓		↓		↓
1. группа сил- маркетинг (рынок, клиенты, отрасль)		2. группа сил- финансы		3. группа сил- внутренние бизнес процессы		4. группа сил- обучение персонала и развитие предприятия
изменение спроса		изменения в удельных затратах и эффектив-ности деятельности		продуктовые и технологические инновации		распространение ноу - хау
изменения в составе покупателей и способах использования продукта		снижение или возрастание неопределенностей и риска
маркетинговые инновации
вхождение и выход из отрасли крупных предприятий
усиление глобализации отрасли

Рис. 3 Движущие силы конкуренции предприятия

Представленные на рисунке 3 движущие силы предприятия могут дополнятся и изменятся, а для каждой отдельной отрасли можно выделить доминантные силы. Так для предприятия сферы производства и реализации продукции доминирующими силами являются: маркетинговые инновации, распространение ноу – хау, продуктовые и технологические инновации.

В приложении 2 рассмотрены более подробно факторы движущих сил, изменения которых приводят к значительным трансформациям в отрасли.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. Применение инновационных методов анализа в оценке рыночного окружения и выявлении движущих сил конкуренции предприятия сферы производства и реализации продукции обеспечивает поддержку принятия обоснованных управленческих решений (рис. 4).

Рис. 4 Преимущества применения современных методов анализа в оценке рыночного окружения и выявлении движущих сил конкуренции предприятия сферы производства и реализации продукции

Понимание макроэкономического окружения предприятия при разработке управленческих решений имеет решающее значение в достижении долговременного успеха. Макроокружение создает общие условия среды нахождения предприятия в отрасли и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию.

В заключении необходимо отметить, что центральное место в изучении вопросов деятельности предприятия занимает анализ макроэкономического окружения, поскольку события последних лет показывают, что темп изменений во внешней среде, с которым сталкиваются предприятия, неуклонно возрастает.

1. В чем заключается анализ рыночного окружения?

2. Какова цель оценки рыночного окружения предприятия?

3. Какие показатели используются для оценки общей ситуации в отрасли?

4. Какие существуют методы анализа данных показателей?

5. В чем заключается сущность жизненного цикла отрасли и на какие стадии он делится?

6. Для чего необходима модель 5 сил Портера и в чем ее сущность?

7. Что такое стратегическая группа?

8. Какова задача анализа стратегических групп?

9. Что такое анализ конкурентов?

10. Каким образом осуществляется анализ конкурентов?

Дата добавления: 2015-06-27