Обоснование и выбор сбалансированных показателей управления организационными изменениями

Сбалансированные показатели являются одной из наиболее распространенных форм представления информации менеджменту для более эффективного управления предприятием сферы производства алкогольной продукции. Поэтому для информационно-аналитического обеспечения управления руководителям предприятия и собственникам необходим универсальный перечень сбалансированных показателей, применение которых позволит оптимизировать деятельность предприятия. Для составления данного перечня показателей необходимо проанализировать и обобщить имеющийся опыт и возникающие трудности формирования и использования системы сбалансированных показателей на предприятиях. В качестве методологии рассмотрения достоинств и недостатков ССП, которые необходимо учитывать при формировании сбалансированных показателей деятельности предприятия сферы производства алкогольной продукции, предлагается использовать метод сравнения по каждому из четырех аспектов концепции (таблица 35).

В таблице 35 помимо достоинств и недостатков, отмеченных по четырем основным направлениям концепции, выделены общие плюсы и минусы всей концепции в целом. Преимущество ССП состоит в том, что она предполагает разработку стратегии развития предприятия и дальнейшею взаимоувязку всех оперативных действий с этой стратегией посредством сбалансированных показателей. Однако необходимо отметить, что сама концепция не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована прежде всего на долгосрочную стратегию предприятия.

Таблица 35 - Достоинства и недостатки сбалансированной системы показателей, учитываемые при формировании сбалансированных показателей деятельности предприятия

	Достоинства	Недостатки

Общие	Разработка стратегии предприятия во взаимоувязке с миссией и целями	Необходимость адаптации к конкретным условиям (отраслевые, культурные различия)
Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях	Отсутствие быстрых результатов
Контроль реализации стратегии посредством сбалансированных показателей	Внедрение ССП практически невозможно без автоматизированных систем управления, т. к. существует риск искажения информации
Внутренние бизнес-процессы	Глобальная оценка финансовых и нефинансовых сфер деятельности предприятия	Трудности при сборе данных по внутренним процессам
Простота восприятия достигнутых целей посредством стратегических карт	Трудность реализации на предприятиях с традиционным подходом к управлению
Обратная связь для корректировки стратегии. Пронизывает всю структуру предприятия	Некорректно заданные стратегические задачи ведут к тактическим ошибкам и промахам
Обучение и развитие	Доведение стратегии предприятия до конкретных целей для каждого сотрудника	Сопротивление некоторых сотрудников
Привязка к системе мотивации персонала
Обучение сотрудников и разъяснение им цели предприятия
Финансовый аспект	Сокращение объема отчетности	Отсутствие четко прослеживаемой взаимосвязи финансовых показателей ССП по иерархии предприятия
Отсутствие методики формирования информации для построения ССП и анализа управленческих решений
Взаимоотношения с клиентами	Оптимизация баланса потребителей, служащих и акционеров

Сбалансированная система показателей, как и любая технология управления, должна быть адаптирована к конкретным условиям (отраслевым, культурным), например отраслевые и культурные различия между дальневосточной частью России и ее Центральным регионом не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для предприятия сферы производства алкогольной продукции во Владивостоке, в аналогичную организацию, но в Москве. Поэтому первая трудность, с которой сталкиваются предприятия при формировании сбалансированной системы показателей – это необходимость ее адаптации к конкретным условиям: отраслевой специфики, особенностям рынка, традиционным подходом руководителей предприятия к управлению. Специфические проблемы реализации концепции могут возникнуть при сочетании традиционной линейно-функциональной структуры управления с проектным характером бизнеса. Каждое предприятие имеет не только отраслевые отличия, но и свои специфические черты и особенности бизнеса, что не дает возможности элементарного «перенесения» классической модели ССП в управление. Но в этом и заключается уникальность рассматриваемой сбалансированной системы показателей – она глубоко индивидуальна и специфична для каждого конкретного предприятия сферы производства алкогольной продукции. При ее внедрении не «ломается» имеющийся порядок организации бизнеса, а лишь перестраивается таким образом, чтобы предприятие работало с большей отдачей.

Еще одной негативной стороной концепции ССП при формировании сбалансированных показателей деятельности предприятия сферы производства алкогольной продукции является необходимость ее автоматизации после внедрения и тестирования. В противном случае существует серьезный риск искажения информации: не совсем освоившиеся с требованиями ССП сотрудники плюс программный продукт со своими требованиями и особенностями – слишком серьезная нагрузка на систему управления. К тому же в 40% случаев сбалансированные показатели подвергаются частичному пересмотру в первые полгода после внедрения, и изменения в программных продуктах требуют от предприятия не малых затрат.

Среди преимуществ концепции ССП в направлении оптимизации внутренних бизнес-процессов можно отметить следующие: анализ финансовых и нефинансовых сторон деятельности предприятия, простота восприятия достигнутых целей посредством стратегических карт, существование обратной связи для корректировки стратегии. Одно из основных преимуществ ССП состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии.

Сбалансированная система показателей помогает найти правильное направление стратегического управления. При этом основополагающие принципы этого метода не являются чем-то кардинально новым, но в своей взаимосвязи они способны высвободить потенциал, которого еще не предложил ни один метод управления. Как отмечают Д. Нортон и Р. Каплан, преимуществом внедрения ССП в направлении оптимизации внутренних бизнес-процессов является глобальная оценка финансовых и нефинансовых сфер деятельности предприятия [173, с. 73]. Анализируя опыт исследуемого предприятия, установлено, что, формируя сбалансированную систему показателей, данное предприятие также столкнулось с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы и задокументированны. Сложности с получением информации для расчета показателей (в первую очередь нефинансовых) действительно могут возникнуть из-за отсутствия в организациях систем мониторинга и анализа управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для всех предприятий приобретают нематериальные активы, но опыта их оценки пока недостаточно. Поэтому перед руководителями стоит задача построения информационной, отчетной и оценочной системы предприятия таким образом, чтобы располагать всеми важными данными с достаточным информационным содержанием и возможностью нахождения логической связи между финансовыми и нефинансовыми показателями. Усилия предприятия должны быть направлены на изучение глубинного потенциала организации и на его высвобождение в будущем, а сформированная система показателей должна стать средством оптимальной поддержки в принятии решения.

Следует отметить, что некорректно заданные стратегические цели найдут свое отражение в задачах и значениях сбалансированных показателей подразделений и сотрудников, а стратегия так и останется нерешенной. В процессе формулирования стратегии, для поддержания ССП необходимо ввести дополнительные цели подразделения, которые идут вразрез с общей стратегией предприятия, но подчеркивают специфику данного подразделения. Поэтому при формировании сбалансированных показателей деятельности предприятия должна быть достигнута договоренность со всеми сотрудниками о поставленных целях при полном понимании каждым отдельным сотрудником связи этих целей с показателями ССП и вытекающих из стратегии предприятия конкретных персональных задач.

В направлении «Обучение и развитие» рассматриваемая концепция предполагает участие всех сотрудников в определении сбалансированных показателей и реализации стратегии. Также отмечается, что сотрудники должны иметь возможность повысить собственную квалификацию и тем самым улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Следует отметить, что глубинный потенциал ССП заключается в ее способности активизировать коммуникацию, которая охватывает все уровни и всех сотрудников, поэтому каждый работник должен сам оценить свои возможности и внести свой вклад в реализацию целей предприятия, вытекающих из стратегии. Технология ССП предполагает установление индивидуальных целей сотрудников по средствам коммуникации – обсуждения, разъяснения, анализа и принятия этих целей, а не по средствам насильственного установления нереальных целей «сверху». Только после понимания и одобрения установленных целей каждый сотрудник своей повседневной работой может внести существенный вклад в достижение стратегических целей.

Таким образом, можно сформулировать общие рекомендации по успешному преодолению сопротивления изменениям при внедрении ССП на предприятиях:

- информирование всех сотрудников о сути предстоящих изменений;

- привлечение максимального количества сотрудников к обсуждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение инициативы – люди не противятся своим собственным идеям;

- создание ясного и привлекательного видения будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит организация и каждый сотрудник в результате внедрения ССП;

- получение реальных результатов на первых ступенях внедрения системы, реклама положительного опыта подразделений, успешно внедривших ССП;

- регулярная информационная поддержка изменений, доведение до каждого сотрудника того пути, который прошла организация в направлении полного внедрения ССП [118, с. 46-47].

Ввиду того, что получение дохода является главной задачей любого предприятия сферы производства алкогольной продукции, сбалансированные финансовые показатели должны наиболее тщательно подбираться для их включения в систему. В этом направлении формирования сбалансированных показателей деятельности предприятия возникало меньше всего трудностей, так как оценка эффективности управления традиционно осуществлялась с помощью финансовых показателей и в настоящее время уже достаточно проработана. Однако сложности все-таки возникали, поэтому разработаны некоторые рекомендации по их устранению (рис. 21).

Сложности		Рекомендации по их устранению
А	В
Отсутствие системы управленческого учета затрудняет сбор и анализ информации	Выбрать показатели ССП, алгоритм их расчета и выстроить систему сбора информации, необходимой для расчета показателей
Неопределенность в центрах ответственности подразделений и децентрализация расходов, а следовательно, существование сложности разделения затрат между подразделениями	Документально установить ответственных и разработать четкие рекомендации по разделению затрат между подразделениями
Удаленность результата во времени, т. е. не всегда очевидно, когда ожидать эффекта	Отслеживать и накапливать корреляции роста и снижения показателей по прошествии определенного времени: квартала, полугода, года
Недостаток или отсутствие информации об опыте других предприятий, а следовательно, трудности в оценке (сравнении полученных показателей)	Анализировать динамику этих показателей, проводить оценку отклонений и причин их возникновения

Рис. 21 Рекомендации по устранению сложностей в формировании сбалансированных показателей предприятия, сферы производства алкогольной продукции

Анализируя опыт предприятий сферы производства алкогольной продукции, можно подтвердить наш тезис, что эффект от использования в процессе принятия управленческих решений информационно-аналитических данных по сбалансированным показателям будет заметен через полгода-год, однако первые его положительные результаты можно будет наблюдать и ранее, среди них:

- проработанная и формализованная стратегия предприятия, столь необходимая для формирования сбалансированных показателей, поможет решить важную проблему непонимания стратегии предприятия ее сотрудниками;

- определение стратегических сбалансированных показателей поможет в выявлении эффективных показателей оперативного управления;

- знания и опыт, полученные при формировании ССП, будут являться основой других преобразований на предприятии, например постановки управленческого учета, системы бюджетирования и системы мотивации;

- стратегические карты, построенные в процессе формирования ССП, позволят найти решения многих оперативных задач.

Мы полагаем, что формирование сбалансированных показателей предприятия сферы производства алкогольной продукции может быть реализовано с помощью современного метода управления – KPI (Key Performance Indicator) – это ключевые показатели эффективности, отражающие стратегические цели организации и обеспечивающие их непрерывное достижение.

Согласно определению, предложенному В. П. Фоминым, KPI представляет не формальный перечень показателей о состоянии и результатах хозяйственной деятельности, а систему характеристик, полученных на основе определенных алгоритмов представления исходных данных. Система KPI использует информацию, которая содержится в финансовой отчетности, регистрах бухгалтерского учета, других типовых формах. Она представляет типовые показатели в последовательности и структуре более точно настроенными на потребности менеджмента, чем формы, в которых они изначально представлены. Финансовая отчетность и другие формы представления системно организованной первоначальной информации универсальны для различных сфер бизнеса и выступают в качестве своеобразного эсперанто, удовлетворяя прежде всего интересы внешнего заинтересованного пользователя информации, которая по структуре и содержанию соответствует сложившейся практике управленческой деятельности [152, с. 140].

Учитывая организационно- экономические характеристики деятельности предприятия, а также специфические условия производства и реализации алкогольной продукции, для формирования сбалансированных показателей и отражения их роли в реализации стратегических целей предложено использовать следующую последовательность:

- определить стратегические приоритеты развития предприятия;

- сформулировать цели, с помощью которых будет реализовываться стратегия;

- установить показатели, отражающие количественную сторону установленных целей;

- определить расчетную формулу показателей и частоту их измерения;

- сформулировать инициативы по достижению целей.

Руководство предприятия определяет наиболее важные направления развития в процессе формулирования своей краткосрочной и долгосрочной стратегии. В процессе исследования для выбранного предприятия сферы производства алкогольной продукции была определена стратегия совмещения «Лидерство по затратам» на рынке оптовых покупателей и «Широкая дифференциация» на рынке потребителей. Необходимо выделять следующие стратегические приоритеты развития предприятия: увеличение доходов, снижение расходов, использование активов и инвестиционная стратегия. Ключевые показатели эффективности отражают степень достижения целей предприятия в приоритетном направлении развития. Известно, что цели должны соответствовать следующим критериям: они должны быть конкретными и измеримыми; достижимыми и согласованными; реалистичными, не требующими серьезных усилий; они должны быть легко прослеживаемы во времени. Сбалансированная система показателей является лучшим механизмом реализации установленных целей с учетом выдвинутых критериев, поэтому определение ключевых показателей, отвечающих за реализацию поставленных целей, является весьма важным. В зависимости от установленных стратегических целей ключевые показатели выбранного предприятия представлены в таблицах 36 – 37.

Таблица 36 - Сбалансированные показатели предприятия, сформированные с учетом стратегии – «Широкая дифференциация»

Стратеги-ческие приоритеты	Цель	Наименование показателя	Формула расчета	Инициатива по достижению целей

Увеличение доходов	Повысить прибыльность	Чистая прибыль	Прибыль до налогообложе- ния – налоги – обязательные платежи в бюджет	Рост эффективности управления, совершенствование системы мотивации
Увеличить долю рынка	Доля рынка	Объем продаж предприятия / объем рынка	Увеличение производства и реализации
Увеличить объем продаж	Объем продаж	Количество штук * цена	Усиление рекламы, проведение эффективной маркетинговой стратегии
Обеспечить рост чистой прибыли	Коэффициент роста чистой прибыли	Чистая прибыль отчетного года / чистая прибыль предыдущего года	Увеличение прибыли от продажи продукции и прочей прибыли
Расширить ассортимент продукции	Доля продаж новых видов продукции в общем объеме продаж	Объем продаж новой продукции / общий объем продаж	Проведение маркетинговых исследований по выявлению новых потребностей
Увеличить денежный поток	Денежный поток как процент дохода	(Денежный поток / объем продаж)*100	Совершенствова- ние инвестиционной стратегии
Снизить объем выплат по процентам	Объем заемных средств	Заемный капитал / валюта баланса	Ускорение возврата кредитов и займов
Улучшить благосостояние акционеров	Прибыль на акцию	Чистая прибыль / количество акций	Повышение эффективности деятельности предприятия
Рыночная стоимость акции	Рыночная стоимость акции
Добавлен- ная рыночная стоимость	Инвестированный капитал / рыночная стоимость собственных и заемных средств	Повышение привлекательно- сти предприятия

Окончание таблицы 36

	Увеличить стоимость предприятия	Дисконтирован-ная стоимость	Стоимость предприятия * коэффициент дисконтирования	Увеличение материально-технической базы, обеспечение оптимального портфеля активов
Улучшить благосостояние акционеров	Прибыль на акцию	Чистая прибыль / количество акций	Повышение эффективности деятельности предприятия
Рыночная стоимость акции	Рыночная стоимость акции
Интенсивное использование активов	Совершенство- вать использование активов	Рентабельность активов	Чистая прибыль / среднегодовая стоимость активов	Рациональное использование активов
Доходность инвестиций	Объем продаж / инвестиции	Целенаправленное и эффективное использование инвестиций
Обеспечить высокую доходность занятого капитала	Доходность занятого капитала (ROCE)	ROCE предприятия / ROCE среднеотраслевой	Рациональное использование занятого капитала
Обеспечить достаточный уровень ликвидности	Коэффициент текущей ликвидности	(Оборотные активы – расходы будущих периодов) / (краткосрочные обязательства – доходы будущих периодов – резервы предстоящих расходов и платежей)	Интенсивное использование оборотных активов предприятия
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства / оборотные активы
	Обеспечить финансовую устойчивость	Коэффициент финансовой автономии (независимости)	Собственный капитал / валюта баланса	Обеспечение независимой деятельности предприятия от заемного капитала

Таблица 37 - Сбалансированные показатели предприятия, сформированные с учетом стратегии – «Лидерство по затратам»

Стратеги-ческие приоритеты	Цель	Наименование показателя	Формула расчета	Инициатива по достижению целей

Снижение расходов	Сократить затраты по сравнению с планом	Отношение фактических затрат к плановым	Затраты фактические/ затраты плановые	Изыскание резервов снижения затрат в текущей деятельности
Повысить производительность труда	Выработка на 1 работника	Объем производства / число работающих	Снижение количества бракованной продукции

Далее необходимо выделить некоторые рекомендации, полезные при формировании и использовании сбалансированной системы показателей:

Во-первых, следует подчеркнуть, что сбалансированные показатели должны быть понятны сотрудникам. Им необходимо знать, как они измеряется и рассчитывается и, что еще более важно, что они должны либо не должны делать для того, чтобы достичь благоприятных значений данных показателей. Это означает, что недостаточно просто публиковать значения – необходимо обучить персонал, чтобы гарантировать, что они понимают и действуют соответственно принятой стратегии.

Во-вторых, для того чтобы сформировать работающую систему показателей, предприятие обязано установить стандарты измерений. Несмотря на то, что это может показаться простой задачей, практика показывает, что иногда проходят месяцы, а иногда и годы для того, чтобы прийти к общекорпоративному пониманию показателей и методики их расчета. Динамика правильно измеренных сбалансированных показателей по отношению к фактическим или запланированным значениям характеризует качество развития предприятия. Плановые значения показателей будут более информативными, если их определять от достигнутого уровня с учетом складывающихся рыночных тенденций. Частота плановых расчетов определяется не только уровнем развития предприятия, но и внешними условиями его существования в определенное время.

В-третьих, высший менеджмент, участвуя в этих процессах, должен существенно сократить время согласований и помочь предприятию преодолевать политические разногласия, связанные со стандартизацией определений сбалансированных показателей.

В-четвертых, необходимо отметить, что показатели должны иметь целевые значения – своеобразные эталоны, то есть значения, к которым следует стремиться. Но иногда показатели невозможно отразить в цифрах, поэтому контекст интерпретации KPI обеспечивается: диапазонами (хорошо, удовлетворительно, плохо, опасно) эффективности работы; соответствием целям (то есть, к примеру, показатели предопределения прибыли, типа 10%-ов новых клиентов каждый квартал); эталонными сравнениями, которые могут базироваться, например, на лучших отраслевых достижениях.

В-пятых, обеспечение достижения установленных значений показателей рекомендуется обеспечивать за счет проведения соответствующих мероприятий, процесс реализации которых должен периодически отслеживаться и учитываться при принятии решений по внедрению плана корректирующих действий.

Неотъемлемым элементом системы управления являются сбалансированные показатели деятельности подразделений, поэтому следующим шагом исследования будет изучение вопроса формирования сбалансированных показателей подразделения предприятия сферы производства алкогольной продукции.

На уровне подразделений рекомендуется рассчитывать такие сбалансированные показатели, как операционная прибыль, поступления на инвестиции, остаточный доход и экономическая добавленная стоимость подразделения. Среди основных целей подразделений можно выделить рост доходов, снижение расходов и использование активов. К типичным финансовым целям можно отнести возрастание поступлений на инвестиции на 20% или увеличение объема продаж и операционного дохода на 100% в течение следующих пяти лет.

Ориентиры подразделений могут быть идентичны целям предприятия. Например, каждому подразделению может быть определена задача достижения рентабельности занятого капитала в размере 16%, аналогичная общей цели всего предприятия. Или, например, если предприятие использует экономический показатель добавленной стоимости, каждое подразделение может получить задание постоянно его максимизировать. Бесспорно, такой унифицированный подход является обоснованным, последовательным и в некотором смысле справедливым, поскольку оценка деятельности менеджеров всех подразделений дается в соответствии с единым стандартом. И все же такой подход не учитывает, что различные бизнес-единицы могут следовать разными стратегическими курсами. Соответственно, вряд ли общий финансовый показатель и (в особенности) единственная цель, характеризуемая этим параметром, будут одинаково адекватны для широкого спектра направлений деятельности всего предприятия. Таким образом, в начале разработки сбалансированных показателей необходимо определить соответствующие параметры для всей стратегии. Стратегические цели и показатели должны играть двойную роль: определять финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии и являться базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих сбалансированной системы показателей. В таблице 38 представлены сбалансированные показатели деятельности подразделения предприятия сферы производства алкогольной продукции.

Таблица 38 - Сбалансированные показатели деятельности подразделения предприятия сферы производства алкогольной продукции

№ п/п	Показатель	Формула расчета	Особенности показателя

	Себестоимость продукции подразделения	Постоянные расходы + переменные расходы	Снижение себестоимости является одной из первоочередных задач не только менеджеров, но и служащих предприятия
	Доля продукции подразделения в общем объеме продаж предприятия	(Объем продаж подразделения/объем продаж предприятия)*100	Если подразделение стремится занять лидирующие позиции по объему продаж своей продукции по сравнению с другими подразделениями предприятия, то значение этого показателя будет весьма важным для менеджмента этого подразделения
	Доля продаж новой продукции подразделения в общем объеме продаж	(Объем продаж новых товаров подразделения/объем продаж предприятия)*100	Данный показатель является стратегическим и предоставляет информацию о затратах, необходимую для принятия решений с долгосрочным эффектом в рамках всего предприятия
	Доходность инвестиций (ROI)	(Прибыль/инвестиции) * 100%	Выражает прибыль подразделения, полученную в результате использования инвестиций
	Рентабельность активов подразделения	(Прибыль/среднегодовая стоимость активов) * 100%	Отражает прибыль подразделения как процентную долю от активов, которыми распоряжается подразделение
	Экономическая добавленная стоимость (EVA(TM))	Прибыль подразделения – стоимость капитала, начисляемого на активы подразделения	Концепция (EVA(TM)) расширяет идею традиционного остаточного дохода и включает в нее корректировки финансовых показателей деятельности подразделений
	Переменная краткосрочная маржа вклада в прибыль	Прибыль от продажи внешним заказчикам (либо трансферты другим подразделениям) – переменные издержки	Если воспользоваться этим показателем, то менеджмент подразделения может получить мотивацию контролировать переменную составляющую затраты
	Контролируемый вклад в прибыль	Переменная краткосрочная маржа вклада в прибыль – контролируемые постоянные издержки = контролируемый вклад в прибыль	Этот показатель включает контролируемые постоянные издержки, такие как непеременные составляющие по труду, аренде оборудования и расходам на коммунальные услуги


Вклад в прибыль подразделения	Контролируемый вклад в прибыль – неконтролируемые устранимые затраты	Полученное значение является полезной цифрой для оценивания экономического вклада в прибыль подразделения, поскольку показывает тот вклад, который подразделение вносит в общую прибыль
Прибыль подразделения до уплаты налога	1 способ: Вклад в прибыль подразделения – начисленные на подразделения корпоративные расходы. 2 способ: Выручка от продажи подразделения – затраты на производство и продажу продукции	Начисленные расходы головного офиса можно в первом приближении считать теми расходами, которые подразделению пришлось бы нести самому, если бы оно выступало в виде отдельного предприятия
Остаточный доход	1 способ: Контролируемый вклад в прибыль – стоимость капитала, начисленная на инвестиции, контролируемые менеджерами подразделения. 2 способ: вклад в прибыль подразделения – стоимость капитала общих инвестиций в активы, задействованные в подразделении	Остаточный доход является более гибким показателем, поскольку для инвестиций, имеющих различный уровень риска, можно использовать различные процентные ставки стоимости капитала. Показатель остаточной стоимости позволяет учитывать при вычислениях различные стоимости капитала, скорректированные на величину рисков и оценить эффективность функционирования подразделения
Доля расходов на обучение в общей сумме расходов на оплату труда подразделения	Затраты на обучение/ фонд оплаты труда подразделения	В международной практике значение этого показателя приближено к 5%, поэтому отслеживание значения данного показателя и его влияния на эффективность труда весьма значительно

Периодические отчеты подразделения, составленные на основе анализа сбалансированных показателей с целью контроля высшим менеджментом предприятия сферы производства алкогольной продукции, позволяют одновременно отслеживать деятельность всего предприятия в целом. Рациональная система оценивания сбалансированных показателей работы подразделений обеспечивает соответствующей управленческой информацией менеджеров высшего звена и позволяет им эффективно контролировать все процессы производства.

В таблице 39 предложена рекомендуемая форма личной ССП, в которой устанавливаются показатели ССП для сотрудника, их расчетная формула, фактическое и целевое значение этих показателей во взаимоувязки с показателями ССП предприятия и подразделения.

Таблица 39 - Рекомендуемая форма личной сбалансированной системы показателей

Миссия сотрудника	Видение сотрудника	Стратегия сотрудника	Стратегические цели сотрудника	Показатель ССП предприятия	Показатель ССП подразделения	Показатель ССП сотрудника	Расчетная формула	Фактическое значение	Целевой показатель

Каждый сотрудник предприятия составляет свою личную (индивидуальную) ССП, этот процесс служит составной частью ежегодно проводимого планирования результатов. При обсуждении личной ССП менеджер (непосредственный руководитель) и сотрудник определяют, каких результатов (профессиональных целей, плановых показателей и задач, связанных с общеорганизационной системой показателей) ему следует достичь в течение года, чтобы реализовать цели команды, подразделения и всего предприятия в целом. Личная сбалансированная система показателей представляет собой отправную точку в процессе профессионального роста сотрудника и одновременно служит частью квалификационных его характеристик. Она должна соответствовать желаемым профессиональным достижениям и быть увязана с квалификацией человека (его знаниями, опытом, навыками и поведением).

Разработанная на данном уровне иерархии ССП позволяет при оценке всех показателей работника делать выводы о производительности его труда, эффективности работы, удовлетворенности условиями труда, что, в свою очередь, имеет прямое отношение к оценке деятельности предприятия и позволяет разрабатывать меры по её оптимизации.

В целом необходимо отметить, что концепция ССП уже десятилетия используется менеджерами всего мира, однако в России пока не существует достаточной практики ее внедрения. В работе обобщены и описаны общеизвестные и общепринятые достоинства концепции, а также сформулированы некоторые недостатки и трудности, с которыми могут столкнуться руководители предприятий сферы производства алкогольной продукции при формировании сбалансированных показателей. Подобные сложности могут возникнуть и на других предприятиях нашей страны, поэтому руководителям необходимо принимать во внимание уже имеющийся опыт в целях эффективного измерения и оптимизации деятельности предприятия. Также необходимо отметить, что хозяйствующий субъект может иметь сотни, если не тысячи показателей, в то время как сбалансированных показателей деятельности предприятия всего лишь несколько десятков. Эти показатели сосредоточены на ключевых действиях предприятия и позволяют постоянно измерять и оптимизировать его деятельность.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать заключение, что структурирование предприятия должно быть дополнено сведением воедино и связыванием отдельных показателей. Это необходимое условие для целостного информационно-аналитического управления при помощи сбалансированной системы показателей. Поэтому в данной главе раскрыты содержание и особенности формирования сбалансированных показателей, предложены показатели деятельности предприятия сферы производства алкогольной продукции на различных уровнях иерархии, а также представлены рекомендации по информационному обеспечению управленческих решений посредством анализа данных, формируемых в процессе составления сбалансированной системы показателей.