Сбалансированная система показателей, как эффективный метод управления организационными изменениями

Модуль Реализация стратегии управление организационными изменениями.

Стремительное изменение экономического климата страны, сопровождаемое процессами жесткой конкуренции и постоянно изменяющейся внешней среды, приводит к затруднениям руководителей и собственников предприятий в процессе принятия стратегических решений. Проблема большинства предприятий в управлении эффективностью связана с тем, что они рассчитывают и анализируют слишком большое количество показателей и только небольшая их часть может показать реальную финансовую эффективность организации. В этой связи в современных условиях нахождение оптимального количества показателей, характеризующих эффективность управления хозяйствующим субъектом, становится особенно актуальным.

Для решения вышеизложенной проблемы предлагаем использовать современный метод управления ставший в последнее время популярный в нашей стране – сбалансированная система показателей. Данный метод разработан профессорами Р.Капланом и Д.Нортоном. В экономической литературе встречается огромное количество вариантов перевода оригинального американского названия «Balanced Scorecard»: «Сбалансированная система оценочных показателей», «Карта бальных оценок», «Сбалансированная система оценочных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков», «Ведомости сбалансированных показателей» и т.д. В своей работе предлагаем использовать наиболее приемлемый, вариант перевода - сбалансированная система показателей (ССП).

ССП представляет собой стратегическую систему управления, которая позволяет связать миссию и стратегию организации с повседневными функциями и осуществлять постоянный контроль за реализацией долгосрочных целей по средствам анализа комплекса интегрированных показателей. Преимущество системы состоит в том, что она позволяет постоянно эффективно измерять и оптимизировать деятельность всей организации. Данный метод управления уже десятилетие используется менеджерами всего мира. Труды Д.Нортона и Р. Каплана раскрывают основную идею управления эффективностью, которой пользуются все профессионалы, ищущие пути повышения результативности своей деятельности и эффективности организации [172].

Отличительной особенностью ССП является ее структурный подход к формированию показателей управления предприятием по средствам их сбалансированности.

Сбалансированную систему показателей можно также охарактеризовать как историю стратегии, которая начинается с постановки долгосрочных финансовых целей и далее перетекает в некую последовательность мероприятий, выполняемых в рамках всех четырех составляющих ССП для достижения желаемого экономического результата. В зарубежной теории и практике работы выделяются четыре аспекта ССП:

- Financial – финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал.

- Customer – успешность работы с клиентами.

- Internal process – оптимальность внутренних бизнес-процессов.

- Learning and growth/Employees – общая компетентность персонала, ориентация на постоянное улучшение (рис. 19).

Рис. 19 Составляющие сбалансированной системы показателей

П. Р. Нивен отмечает, что четыре составляющие сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд многоплановая сбалансированная система показателей может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии [97].

Необходимо отметить, что некоторые организации к четырем перечисленным аспектам добавляют пятый или заменяют один аспект другим, который наилучшим образом отражает специфику деятельности организации, а также учитывает ее миссию и стратегию.

Родоначальники метода описывая примечательности сбалансированной системы показателей, отмечают то, что она раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей сочетая оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности. Также они добавляют, что концептуальной основой сбалансированной системы показателей является условие информационной доступности для работающих в организации всех уровней: служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы – нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией организации в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию организации в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, которые представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста [69, с. 14]. Таким образом, по мнению Р.Каплана и Д.Нортона, система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени, произвольных параметров будущего роста.

Определение сущности и преимуществ этой системы неоднократно с разной степенью детализации рассматривалось в трудах отечественных и зарубежных экономистов. Путем сравнения и сопоставления мнения различных авторов (таблица 34) предложено авторское определение сбалансированной системы показателей.

Таблица 34 - Определение ССП в интерпретации различных авторов

Автор	Определение
Д. Нортон и Р. Каплан	Balanced Scorecard (BSC) представляет собой стратегическую систему управления, которая позволяет связать миссию и стратегию организации с повседневными функциями и осуществлять постоянный внутренний контроль за реализацией долгосрочных целей посредством анализа комплекса интегрированных показателей
Институт профессиональных бухгалтеров по управленческому учету (США)	Сбалансированная система показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, которая помогает сформулировать стратегическую политику, цели организации
П. Р. Нивен	ССП является основой управления предприятиями информационной эпохи
С. Силбигер	ССП представляет собой систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и нефинансовые показатели
Х. Рамперсад	Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ
В. П. Фомин	Сбалансированная система показателей призвана удовлетворять информационно-аналитические запросы управления поступательным развитием экономического состояния хозяйствующего субъекта

Несмотря на то, что концепция ССП уже десятилетие используется менеджерами всего мира, данные таблицы свидетельствуют о том, что у зарубежных и отечественных ученых не наблюдается единомыслия в определении. Поэтому мнения авторов можно разделить на две группы:

- к первой группе необходимо отнести авторов, которые рассматривают ССП как систему управления, это Д. Нортон, Р. Каплан, П. Р. Нивен, Х. Рамперсад и С. Силбигер;

- вторая группа авторов рассматривает ССП как систему, обеспечивающую информацией процесс управления. К этой группе относятся мнения Института профессиональных бухгалтеров по управленческому учету (США) и В. П. Фомина.

Д. Нортон и Р. Каплан, описывая преимущества ССП, пишут о том, что она раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей, сочетая оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности [69, с. 14]. Труды этих авторов раскрывают основную идею управления эффективностью (Performance Management), которую используют в своей работе все профессионалы, стремящиеся повысить результативность и эффективность деятельности предприятия.

Изучение трудов Д. Нортона и Р. Каплана позволило выделить основные характеристики этой системы:

- она позволяет постоянно и эффективно измерять и оптимизировать деятельность всей организации;

- ее концептуальной основой является информация, доступная для работающих организаций всех уровней: служащие «среднего звена» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; высший менеджмент организации обязан полностью осознавать, что приведет организацию к долгосрочному финансовому успеху;

- цели и показатели системы являются результатом иерархического процесса, определяемого стратегией предприятия в целом;

- задача сбалансированной системы показателей состоит в трансформации миссии предприятия в конкретные задачи и показатели;

- ее финансовые и нефинансовые параметры должны представлять собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и потребителей и внутренними бизнес-процессами, обучением и развитием;

- эта система сочетает в себе как объективные, поддающиеся количественному учету результаты, так и субъективные, отчасти произвольные параметры будущего роста;

- сбалансированная система показателей отличается от традиционных систем управления тем, что предполагает наличие обратной связи по вопросам стратегии предприятия, т. е. его высший менеджмент концентрирует свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, а текущее управление организацией основывается на применении системы ССП.

П. Р. Нивен полностью разделяет точку зрения Д. Нортона и Р. Каплана и отмечает, что с помощью сбалансированной системы показателей можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста [98, с. 156].

Институт профессиональных бухгалтеров по управленческому учету (США) рассматривает сбалансированную систему показателей как подход, обеспечивающий руководство предприятия информацией, необходимой для определения стратегической политики и целей его функционирования.

С. Силбигер пишет, что многие организации уже ввели систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и нефинансовые показатели. Что же нового в таком «сбалансированном» подходе? Почему фактически все перешли на эту систему, а многие стали использовать нефинансовые показатели для совершенствования своей деятельности на «переднем крае» работы с клиентами [131]?

Как отмечает В. П. Фомин, термин сбалансированности используется довольно давно преимущественно в макроэкономическом контексте, например в кейнсианской теории макроэкономического равновесия или социалистическом законе планомерного пропорционального развития. На уровне микроэкономики сбалансированность применяется для диагностики состояния хозяйствующих субъектов, оценки рациональности вариантов развития производства, в анализе состояния и изменения эффективности использования производственного потенциала, при комплексной оценке фактов экономической деятельности [152, с. 33]. Также автор отмечает, что сбалансированность как целевая экономическая установка предполагает опережающий рост результатов производства над затратами на их получение и преобладание интенсивных факторов над экстенсивными, когда повышение конечных результатов (приращение рынков сбыта продукции, капитала и т. д.) сопровождается снижением удельного расхода ресурсов в процессе их достижения [152, с. 35].

Все описанные В. П. Фоминым особенности раскрывают сущность понятия «сбалансированность» и свидетельствуют о неотъемлемом присутствии данных характеристик в сбалансированной системе показателей.

Суммирование всего изложенного позволяет предложить авторское определение. Сбалансированная система показателей - это метод управления на основе комплекса финансовых и нефинансовых показателей, призванный вовремя подавать сигналы об отклонениях текущей ситуации от запланированной с целью своевременного принятия необходимых управленческих решений по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Действительно, данная система обеспечивает руководство хозяйствующего субъекта аналитической информацией для получения запланированных результатов в современных условиях жесткой конкуренции. Четкое определение целей, задач и, самое главное, понимание методов и средств их реализации является крайне необходимым для любого предприятия. Сбалансированная системы показателей связывает миссию, цели, а также стратегические и тактические действия менеджеров предприятия в некую всеобъемлющую систему. Сбалансированные финансовые и нефинансовые показатели данной системы отражают все стороны деятельности хозяйствующего субъекта: финансовое направление, внутренние бизнес-процессы, отношения с клиентами, а также обучение и развитие. Непрерывное отслеживание и анализ показателей системы позволяет принимать качественные управленческие решения на каждом из уровней иерархии предприятия и обеспечивает его стабильное развитие.

В информационную эпоху появились и новые системы, основанные на сбалансированной системы показателей. Универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard (TPS)), разработанная немецким ученым Х. Рамперсадом, объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM). Рассматриваемая система унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия и видение предприятия, ключевые роли, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения, действия (мероприятия) по совершенствованию; а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения [120, с. 41]. Система TPS состоит из следующих пяти элементов (рис.20):

- организационная сбалансированная система показателей (OBSC);

- личная сбалансированная система показателей (PBSC);

- всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM);

- управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management);

- цикл обучения Колба (Kolb’s Learning Cycle).

Мы полагаем, учитывая специфику деятельности предприятия сферы производства алкогольной продукции, что система TPS также подходит для оценки эффективности деятельности предприятия.

Рис.20 Элементы универсальной сбалансированной системы показателей (TPS)

Х. Рамперсад изучал наиболее значимые элементы и модели организационных перемен и развития с целью совершенствования их понимания, в результате была разработана единая модель, в которой центральное место занимает взаимодействие между тремя «силами»: совершенствованием, развитием, обучением.

Вместе они образуют поле сил, которое автор называет циклом универсальной системы показателей деятельности, или циклом TPS (Total Performance Scorecard). Эта комплексная циклическая модель будет полезна для успешной реализации личной и организационной сбалансированных систем показателей. Она состоит из пяти фаз, представленных в Приложении 5.

В. П. Фоминым выявлены определенные тенденции в развитии показателей эффективности управления организацией за рубежом: начиная с 20-х гг. прошлого века длительное время основными показателями считались рентабельность инвестиций (ROI), а также показатели модели Дюпона (Du Pont Model). В 1970-е гг. активно стали использоваться показатели чистой прибыли на одну акцию (EPS) и коэффициент цены акции на прибыль (P/E). В 1980-е гг. актуализировали более глубокие характеристики эффективности управления организацией и ее акционерным капиталом. Они нашли отражение в таких специфических показателях, как, например, соотношение рыночной и балансовой стоимости акции (P/BV), рентабельность акционерного капитала (ROE), рентабельность чистых активов (RONA), денежный поток (Cash Flow). C начала 1990-х гг. происходит дальнейшее развитие такого рода показателей, к которым относятся экономическая добавленная стоимость (EVA), прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации (EBITDA), рыночная добавленная стоимость (MVA), созданная акционерная стоимость (SVA), показатели совокупной акционерной доходности (TSR), денежный поток на инвестированный капитал (CFROI). Некоторые из этих показателей успешно используются и в наше время [152, с. 60].

Последние десятилетия XX века связаны с переходом к информационной эпохе, что привело к возникновению новых фундаментальных постулатов информационной конкуренции, а принципы промышленной эры потеряли актуальность. Поэтому предприятиям стало сложно занимать устойчивое положение на рынке путем простого внедрения новых технологий в процесс производства (т. е. улучшать использование материальных активов) или безошибочного управления финансовыми активами и пассивами.

Однако предприятия производственной сферы в меньшей степени испытали влияние информационной эпохи, чем организации по оказанию услуг. Организации коммунального обслуживания, транспортных услуг, услуг связи, а также предприятия, занятые в сфере медицинской промышленности, многие годы осуществляли свою деятельность в благоприятных условиях, при полном отсутствии конкуренции. В то же время они были ограничены возможностью свободного формирования цен и расширения объема производства. Их гарантом защиты от потенциальных конкурентов являлось государство, которое также устанавливало цены на продукцию, обеспечивающие хорошую рентабельность. Поэтому информационная эпоха характеризуется таким явлением, как полное разрушение пережитков промышленной эпохи – государственно регулируемых сервисных организаций, и появлением серьезных глобальных инициатив по приватизации предприятий всех сфер деятельности.

Современные условия хозяйствования диктуют необходимость создания новых информационных возможностей. Традиционной бухгалтерской (финансовой) отчетности стало недостаточно для полного удовлетворения потребностей управления в информации, что повлекло за собой возникновение некоего синтезированного явления: сбалансированной системы показателей, которая содержит в себе и традиционные финансовые параметры с отражением ретроспективного аспекта, и прогнозные показатели будущего развития.

Инновационные организации используют сбалансированную систему показателей как центральную систему всех процессов управления. Изначально предприятие может разработать ССП с довольно ограниченным количеством задач: сформулировать понятные всем сотрудникам миссию и стратегию, прийти к общему мнению о способах и методах ее реализации, разработать стратегическую карту и донести ее сведения до всех работников организации. Но истинная ценность сбалансированной системы показателей выявляется в процессе ее трансформации в систему управлении, когда все управленческие решения принимаются посредством анализа сбалансированных показателей.

Д. Нортон и Р. Каплан отмечают, что все больше организаций работают со сбалансированной системы показателей и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы: четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; довести стратегию до сведения всех работников организации; согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией организации; согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами; идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы; периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов; создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости [69, с. 23].

Изучение зарубежного опыта, позволило выделить основные принципы построения сбалансированной системы показателей на предприятиях сферы производства алкогольной продукции [41; 68; 69; 92; 104; 105; 106]:

- однозначности содержания и методики расчета показателей во всех структурных подразделениях предприятия;

- охвате всех ключевых аспектов деятельности предприятия и ключевых факторов успеха, учитываемых при разработке стратегии;

- взаимосвязи показателей, используемых для оценки ключевых аспектов деятельности предприятий;

- простоте расчета показателей;

- сопоставимости данных (возможность сравнения показателей);

- экономической обоснованности расчета показателей.

Как свидетельствует исследование, эффект от внедрения сбалансированной системы показателей можно получить через полгода - год, однако первые результаты внедрения будут заметны и ранее, среди них:

- проработка и формализация стратегии предприятия, которая производится в начале проекта, часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;

- обсуждение стратегических показателей может также привести к выявлению эффективных показателей, удобных для оперативного управления;

- знания, полученные в результате разработки ССП, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования и системы мотивации;

- в процессе формирования стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся решения многих оперативных задач.

Четыре составляющих сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии [97].

Составляющие сбалансированной системы показателей для предприятий сферы производства алкогольной продукции и их содержание рассмотрим в Приложении 6.

В целом необходимо отметить, что в настоящее время сбалансированная система показателей является идеальным решением вопросов по управлению предприятием, а рассмотренные в работе особенности данной системы помогут руководителям эффективно измерять и оптимизировать деятельность всего предприятия.

Дата добавления: 2015-06-27