Часть 1. Понимание бизнеса

Глава 1. РЕАЛИИ БИЗНЕСА

То, что руководитель зачастую не уделяет дос­таточно времени разработке планов и размышлени­ям о будущем компании, является общей болезнью. Каждый руководитель упоминает об этом, когда го­ворит о своем рабочем дне с журналистами или в разговорах со своими партнерами. Это постоянная тема статей и книг по менеджменту.

Это беспокойство вполне обоснованно. Руково­дителям следует уделять больше времени созданию будущего своего бизнеса и больше думать об этом. Им также следует постоянно помнить и о многом другом, например, об их ответственности перед сво­ими сотрудниками и перед обществом. И им, и их бизнесу приходится жестоко расплачиваться за эти упущения. И все же сетования на то, что руководи­тели уделяют так мало времени работе над завтраш­ним днем, поверхностны. Пренебрежение буду­щим – это только симптом. Если руководитель иг­норирует завтра, потому что не может смотреть дальше сегодняшнего дня, – это тоже симптом. Настоящей болезнью является отсутствие какой-либо базы знаний и системы, необходимой для решения экономических задач в бизнесе.

Текущая работа, как правило, поглощает все время руководителя, и тем не менее она редко де­лается на должном уровне. Мало кто из руководи­телей полностью удовлетворен тем, как он выполняет свои неотложные задачи и крутится как бел­ка в колесе и вынужден заниматься тем, что ежед­невно сваливается ему в корзинку для входящих документов. Он знает, что авралы, направленные на «решение» тех или иных "срочных" проблем, ред­ко ведут к достижению верных и долговременных результатов. И все же он продолжает мчаться от одного аврала к следующему. Хуже того, он знает, что одни и те же проблемы возникают снова и сно­ва, независимо от того, сколько раз их уже «реша­ли»

Прежде чем подумать о решении будущих за­дач, руководитель должен научиться справляться с сегодняшними за меньшее время и с большей отда­чей и эффективностью. Для этого ему необходим систематический подход к повседневной работе.

Экономическая задача решается в трех изме­рениях: 1) сегодняшний бизнес следует сделать эф­фективным; 2) его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3) это должно быть сделано для ино­го бизнеса, который будет существовать в ином бу­дущем. Каждое измерение требует особого подхода. Все они требуют решения разных вопросов и сопро­вождаются разными выводами. Тем не менее, они неразделимы. Все эти требования должны выполняться одновременно, т. е. сегодня. Они должны быть выполнены в пределах той же организации, с тем же штатом сотрудников, с теми же знаниями, сред­ствами и в рамках того же предпринимательского процесса. Будущее не делается завтра – оно дела­ется сегодня, и в основном при решении задач се­годняшнего дня. Настоящее влияет на будущее, и наоборот, то, что делается для будущего, прямо вли­яет на настоящее. Задачи пересекаются. Они требу­ют единой стратегии. В противном случае их не­возможно выполнить.

Для того чтобы решить какую-либо из этих задач, не говоря уже о том, чтобы решить их все вместе, требуется понимание бизнеса как экономи­ческой системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязей между доступ­ными ресурсами и возможными результатами. Иначе вы будете вертеться как белка в колесе, и другой альтернативы не останется. Это понимание никогда не приходит само, его следует развивать отдельно для каждого бизнеса. Тем не менее, допущения: и ожидания, лежащие в его основе, носят во многом общий характер. Виды бизнеса различны, но бизнес как система остается одним и тем же, независимо от его масштаба и структуры, товаров, технологий и рынков, от культуры и компетентности управления. Это общая реальность бизнеса.

На самом деле можно выделить две группы обобщений, присущие большинству видов бизнеса: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая – с затрачиваемыми усилиями. Вместе они приводят к некоторому числу выводов, касающихся природы и направления предпринимательской дея­тельности.

Большинство этих выводов прозвучат убеди­тельно для многих бизнесменов и, может быть, по­кажутся уже знакомыми, но немногие бизнесмены когда-либо связывали их в единое целое. Немногие извлекают из них действенные уроки, даже если каждое утверждение в большей или меньшей сте­пени согласуется с их опытом и знаниями. В ре­зультате руководители редко основывают свою дея­тельность на собственных выводах и ожиданиях.

1. Ни результаты, ни ресурсы не существу­ют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров со­средоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Единственное, что можно ска­зать с определенностью о любой деловой активнос­ти, как в инженерной области, так ив области тор­говли, производства или учета, – это то, что она тре­бует усилий и, следовательно, затрат. Каким образом эти усилия соотносятся с результатами, будет рас­смотрено далее.

Результаты зависят не от кого-то, кто находится внутри бизнеса, и не от чего-то, находящегося под его контролем. Они зависят от находящегося за его пределами покупателя в условиях рыночной эконо­мики и от политической власти в условиях контролируемой экономики. Всегда есть кто-то снару­жи, кто решает, принесут ли предпринимаемые уси­лия экономические результаты, или они превратят­ся в кучу мусора.

Это же утверждение справедливо и для особо­го, различного у всех деловых предприятий ресур­са – знаний. Другие ресурсы, например деньги или оборудование, ничем не отличаются. То, что отлича­ет один бизнес от другого, – это способность исполь­зовать различные знания – от научных и техни­ческих до знаний в области экономики и менедж­мента. Только за счет знаний организация может выделиться и создать продукт, который будет иметь ценность на рынке.

Тем не менее, знания не являются ресурсом только бизнеса. Это универсальный социальный ре­сурс. Знания невозможно удерживать в секрете бес­конечно. Старинное мудрое высказывание гласит, что сделанное одним человеком может быть повторено другим. Таким образом, единственный ресурс биз­неса, который является решающим, точно так же находится за пределами бизнеса, как и его резуль­таты.

Действительно, бизнес можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание, во внешние результаты – экономи­ческие ценности.

2. Результаты достигаются путем исполь­зования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. При решении проблем вы можете надеяться только на восстановление прежнего со­стояния. В лучшем случае – на устранение огра­ничений бизнеса в достижении результатов. Жела­емые результаты должны приходить как следствие использования благоприятных возможностей.

3. Для получения результатов ресурсы долж­ны быть направлены на использование благопри­ятных возможностей, а не на решение проблем. Из­лишне говорить, что невозможно избавиться от всех проблем, но они могут и должны быть сведены к минимуму.

Экономисты много говорят о максимизации прибыли в бизнесе. И все же прибыль не является первоочередной целью и выполняет функции обще­го ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл, но не выступает как максимизируемая величина и единственный критерий эффективности. Прежде всего, предприни­матель должен стремиться к максимизации благо­приятных возможностей. Она подразумевает, что в бизнесе более существенное значение имеет не де­ловитость, а эффективность. Главное не то, как вес­ти дела, а как находить нужные дела и концентри­ровать на них ресурсы и силы.

4. Одной компетентности недостаточно, лиди­рующее положение – вот что приводит к благосо­стоянию. Получение прибыли – это награда за уни­кальный или, по крайней мере, внушительный вклад в значимую область рынка; а какая область являет­ся значимой, решает потребитель. Прибыль может быть получена путем обеспечения рынка товаром, который признан ценностью, при условии, что люди готовы платить за эту ценность. А ценность всегда предполагает дифференциацию лидирующего поло­жения. Единственное исключение – это чистая мо­нополия, которая является таким же мифическим зверем, как единорог.

Это не означает, что бизнес должен быть ги­гантом в определенной области промышленности или первым в производстве какого-либо товара, пер­вым на каком-либо рынке или обладать передовой технологией. Большой бизнес – не то же самое, что лидирующее положение. Во многих отраслях про­мышленности крупнейшая компания отнюдь не яв­ляется самой прибыльной, так как ей приходится производить товары, снабжать рынки или использо­вать технологии, с помощью которых невозможно достичь заметного и тем более уникального резуль­тата. Сосредоточившись на одном сегменте рынка, одном классе покупателей или на одной сфере при­менения данной технологии, можно добиться чисто­го лидерства. Вера многих компаний в то, что они могут или должны занимать лидирующее положение во всех сферах своего рынка или своей области промышленности, является главным препятствием на пути к его достижению.

Но компания, которая хочет добиться эконо­мических результатов, должна занимать лидирую­щее положение в том, что обладает реальной ценно­стью для покупателя на рынке. Это может быть ли­дерство в производстве какого-либо товара или лидерство в техническом обслуживании товаров, в их распространении или в способности компании превращать идеи в товары, которые продаются на рынке быстро и имеют низкую себестоимость.

Требования, предъявляемые лидеру, тесно свя­заны со стратегией бизнеса. Они ставят под сомне­ние, например, такую распространенную практику, как попытка догнать конкурента, который выпус­тил новый или улучшенный товар. Все, на что мож­но надеяться в этом случае, это стать менее отстаю­щим. Они также показывают бессмысленность про­ведения «исследований, направленных на защиту товара», или «оборонительных мероприятий», кото­рые предполагают трату дефицитных и дорогих ин­теллектуальных ресурсов на решение бесполезной задачи замедлить падение устаревшего товара.

5. Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть га­рантирована лидирующая позиция. Рынок, на кото­ром существует результат, и знания, которые явля­ются ресурсом, общедоступны. Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем времен­ным преимуществом [2].

В бизнесе, как и в природе, энергия всегда име­ет тенденцию к рассеиванию. От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от посред­ственной позиции к минимальной эффективности. Результаты всегда перемещаются от прибыли к вознаграждению, которое в лучшем случае покрывает расходы на содержание бизнеса.

Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать биз­нес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденции к скатыванию на посредственную позицию, заменить инерцию но­вым направлением движения.

Вторая группа обобщений связана с усилиями, затрачиваемыми организацией.

6. Все существующее подвержено устарева­нию. Нельзя сказать, что большинство руководите­лей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слиш­ком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

Действительно, то, что существует сегодня, яв­ляется продуктом вчерашнего дня. Бизнес сам по себе – его сегодняшние ресурсы, усилия и их рас­пределение, его организация, так же, как и его това­ры, рынки и покупатели – неизбежно выражает ре­шения и действия, предпринятые в прошлом. Люди, занятые в нем, в подавляющем большинстве вырос­ли в условиях бизнеса вчерашнего дня. Их установ­ки, ожидания и ценности были сформированы в про­шлом, и они склонны применять навыки, получен­ные в прошлом, к настоящему.

Не имеет значения, насколько мудрыми, даль­новидными или смелыми были решения и действия, предпринятые ранее, – они будут застигнуты врас­плох новыми событиями к тому времени, когда ста­нут считаться нормальным поведением и превра­тятся в рутину бизнеса. И не имеет значения, на­сколько адекватны жизненным реалиям были установки в момент их формирования – к тому вре­мени, когда люди, следовавшие этим установкам, займут положение, которое позволит им самим со­здавать политику действий, все изменится. События никогда не происходят так, как ожидается, будущее всегда бывает другим. Подобно генералам, готовя­щимся к такой войне, какая была в прошлом, бизнесмены склонны действовать, как в условиях пос­леднего бума или последней депрессии. Это не вы­ход. Любое решение или действие человека начи­нает стареть с момента его осуществления.

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» – это не бо­лее чем реальность вчерашнего дня. Задача пред­принимателя – не распространять вчерашние нор­мы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожи­дания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.

7. То, что есть, часто неправильно распреде­ляется. Деловое предприятие это не природное, а социальное явление. В социальных явлениях собы­тия не распределяются в соответствии с нормаль­ным законом распределения, как в природе (это означает, что события не распределяются в соответ­ствии с кривой Гаусса) [3].

В социуме очень небольшое количество собы­тий, располагающихся в области одного экстрему­ма – от 10 до максимум 20% – вызывают 90% результатов, в то время как наибольшая часть собы­тий вызывает 10 или менее 10% результатов.

Это справедливо для ситуации на рынке: гор­стка крупных покупателей из многих тысяч дает основную массу заказов, очень небольшое количе­ство продуктов из сотен наименований дает основ­ной объем продаж и т. д. Это справедливо и для заводского производства – небольшое количество наименований из всей номенклатуры производимых товаров дает наибольший объем продукции, и для исследовательской работы – несколько человек из всей лаборатории создают важнейшие инновации.

Это также справедливо для всех проблем, свя­занных с персоналом, – наибольшее количество жа­лоб всегда поступает из очень небольшого количе­ства мест или от одной группы работников (напри­мер, от незамужних женщин старшего возраста или от уборщиков, работающих в ночную смену), так же, как и большая часть прогулов, увольнений или не­счастных случаев. По данным Нью-йоркской теле­фонной компании, это справедливо даже в случае с вызовами «скорой помощи».

Это простое утверждение, связанное с пробле­мой нормального распределения, может иметь ши­рокое толкование.

Это означает, во-первых: 90% результатов вы­зывается 10% событий, 90% затрат ложатся на ос­тавшиеся и не приносящие результата 90% собы­тий. Другими словами, между результатами и зат­ратами существует обратная зависимость. Эконо­мические результаты прямо пропорциональны до­ходу, в то время как затраты прямо пропорциональ­ны количеству деловых операций. (Единственным исключением являются закупленные материалы и комплектующие детали, которые идут непосредствен­но в готовый продукт производства.)

Во-вторых, ресурсы и усилия будут нормально распределяться между 90% событий, которые прак­тически не дают результатов. Они будут распреде­ляться скорее по множеству событий, чем по резуль­татам. Фактически наиболее дорогие и потенциаль­но продуктивные ресурсы (т. е. высококвалифицированные кадры) распределяются хуже всего. Нагрузка, налагаемая большим количеством дело­вых операций, подкрепляется гордостью отдельного человека за свою способность справляться с труд­ными делами независимо оттого, продуктивна его деятельность или нет. Этот факт подтверждается в каждом исследовании. Позвольте привести несколь­ко примеров.

Крупная инженерная компания гордилась вы­сокой квалификацией и репутацией специалистов своей группы технического обслуживания, которая состояла из нескольких сотен высокооплачиваемых работников. Это были действительно первоклассные специалисты. Но анализ их предпочтений ясно по­казал, что, хотя они выполняли сложную работу, их вклад в результат был мал. Большинство из них работали над «интересными», с их точки зрения, про­блемами, особенно над проблемами мелких заказчи­ков, которые, даже если и будут решены, дадут не­большой эффект. Главным заказчиком для компа­нии являлась автомобильная компания, на долю которой приходилась одна треть всех заказов. Но мало кто из сотрудников фирмы мог даже подумать о том, чтобы перейти в проектный отдел завода этой автомобильной компании. «Дженерал Моторс» и «Форд» не нуждаются во мне, у них есть свои люди», – вот как они отвечали на мой вопрос. Ана­логичным образом во многих компаниях неправиль­но распределяются усилия продавцов. Лучшие из них обычно сосредоточиваются на товарах, которые трудно продать, на устаревших товарах или аутсай­дерах, которые тщеславие менеджеров безнадежно пытается выдвинуть в лидеры. Товары завтрашнего дня редко заслуживают требуемого им внимания и усилий. И товар, имеющий сенсационный успех на рынке и который поэтому следует продвигать впе­ред, часто игнорируется. «В конце концов, с ним и так все хорошо без всяких сверхусилий», – таково обычно общее мнение.

В отделах исследований и конструкторских отделах распределение усилий, направленных на развитие рынка, включая рекламные мероприятия, проводится скорее по количеству деловых операций, чем по результатам, и по принципу выполнения бо­лее сложных операций, чем дающих больший эф­фект. Усилия направляются в основном на реше­ние вчерашних проблем, а не на поиск сегодняш­них и завтрашних благоприятных возможностей.

В-третьих, доходные и расходные деньги ред­ко находятся в одном денежном потоке. Большин­ство бизнесменов полагают, что доходный поток идет в расходный, который затем в свою очередь возвра­щается обратно в доходный поток. Но это не замк­нутый круг. Очевидно, что доход дает необходимые средства для расхода. Но до тех пор, пока руковод­ство не будет постоянно направлять усилия на про­ведение мероприятий, способствующих получению дохода, расходы будут распределяться на бесполез­ные действия, на суету, и тогда в отношении усилий и затрат, так же, как и в отношении ресурсов и ре­зультатов, бизнес будет приобретать тенденцию к рассеиванию энергии.

Следовательно, бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации, и эта потребность наи­более велика там, где меньше всего предполагается: при обеспечении эффективности бизнеса. Именно в настоящем времени бизнес должен быть эффек­тивным. В настоящем времени требуется самый точ­ный анализ и наибольшая активность. Тем не ме­нее существует опасная тенденция к латанию ста­рой одежды, а не к созданию моделей завтрашнего дня.

Частичный подход будет недостаточным. Для того чтобы понимать реалии бизнеса, руководитель должен уметь увидеть его во всей полноте. В пер­вую очередь – ресурсы его силы в целом и то, как они распределяются по товарам и услугам, по рын­кам, каналам сбыта, потребителям, конечным пользо­вателям. Он должен знать, какие усилия надо при­ложить для решения проблем, а какие для изыска­ния благоприятных возможностей. Он должен уметь взвешивать альтернативы направлений и распреде­ления усилий. Частичный анализ ситуации лишь внесет путаницу и может дезориентировать. Только полное видение всего бизнеса как экономической системы может дать реальное знание.

8. Концентрация – ключ к реальным эконо­мическим результатам. Для достижения экономи­ческих результатов менеджеры должны концентри­ровать свои усилия даже на мельчайших товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конеч­ных пользователях и т. д., которые дадут наиболь­ший доход. Необходимо свести к минимуму коли­чество внимания, уделяемого товарам, которые тре­буют первоочередных затрат на том основании, например, что объем их производства слишком мал.

Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы кон­центрировались на малом количестве действий, спо­собных дать значительные результаты.

Эффективный контроль над затратами требу­ет такой же концентрации на тех нескольких учас­тках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей орга­низации и в результативности, т. е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффектив­ности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономической эффективности всего бизнеса.

Наконец, человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благопри­ятных возможностях. Это особенно справедливо в отношении высококвалифицированных кадров, по­средством которых знания становятся эффективной силой. И прежде всего это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также потенциаль­но самого эффективного из всех человеческих ре­сурсов, существующих в бизнесе, – для управлен­ческого таланта.

Сегодня ни один из принципов эффективнос­ти не нарушается с таким постоянством, как основ­ной принцип концентрации. Это, конечно, имеет место не только в бизнесе. Правительства пытают­ся сделать всего понемногу. Современный крупный университет (особенно в Соединенных Штатах) пытается быть всем для всех людей, сочетая обучение и исследования, социальное обеспечение, консульти­рование и т. д. Но бизнес – особенно крупный биз­нес – разбрасывается не в меньшей степени. Круп­ные американские корпорации гордятся тем, что они хотят и имеют возможность обеспечить рынок лю­бым специализированным товаром, удовлетворить любые потребности в разнообразии, даже стимули­ровать эти потребности. Все фирмы хвалятся тем, что по своей воле они никогда не откажутся от ка­кого-либо своего продукта. В результате большая часть крупных компаний имеет тысячи наименова­ний в ассортименте своей продукции, из которых реально продается меньше двадцати. Однако эти двадцать или меньше наименований дают такой доход, который покрывает затраты на производство всех остальных.

Действительно, основная проблема конкурен­тоспособности Соединенных Штатов на мировом рынке состоит в перепроизводстве товаров. Основ­ной ассортимент продукции отраслей американской промышленности оказывается полностью конкурен­тоспособным в том случае, если затраты на произ­водство рассчитаны правильно, даже несмотря на вы­сокий уровень заработной платы и высокие налоги. Но мы напрасно растрачиваем имеющиеся у нас преимущества на увеличение объемов продукции путем бесконечных модификаций, вместо того что­бы сосредоточиться на нескольких моделях, как это делают японцы.

Так же расточительны мы и в отношении де­ятельности сотрудников наших фирм. Кажется, что наш девиз – «Сделаем всего понемногу», и он дей­ствует при подборе кадров, в передовых технологи­ях, операционных исследованиях, анализе потреби­телей, международной экономике, связях с обществен­ностью и т. д. В результате у нас огромные штаты сотрудников, и тем не менее уровень концентрации усилий на одном участке недостаточен.

Что касается наших попыток осуществлять контроль над затратами, мы скорее распыляем их, чем концентрируем там, где они возникают, Типич­ная программа снижения затрат направлена на уре­зание всего понемногу – на 5 или, скажем, 10%. Такое всестороннее снижение в лучшем случае не­эффективно; в худшем случае оно наносит вред важным, потенциально результативным мероприя­тиям, которые нельзя провести из-за нехватки средств. Но программа снижения затрат едва ли коснется совершенно бесполезных усилий, так как обычно они финансируются из общего бюджета.

Это реалии бизнеса, выводы, которые покажут­ся убедительными большинству бизнесменов всех времен, концепции подхода к предпринимательским задачам. Здесь они описаны только в общих чер­тах; подробно мы разберем их далее.

Следует подчеркнуть, что они являются толь­ко допущениями. Их необходимо проверить с помо­щью настоящего анализа, и вполне возможно, то или иное допущение окажется неприменимым к како­му-либо отдельно взятому бизнесу в отдельно взя­тое время. Тем не менее, с их помощью вполне воз­можно обеспечить базу для анализа, в котором нуж­дается руководитель, для того чтобы понимать свой бизнес. Они являются отправными пунктами для анализа, необходимого для всех трех предпринима­тельских задач: сделать эффективным существую­щий бизнес, найти потенциал бизнеса и создать бу­дущее бизнеса.

Любой бизнес требует понимания независимо от его масштаба и размера, будь то маленькая фир­ма или крупнейшая компания. Понимание требует­ся как для решения сегодняшних неотложных за­дач обеспечения эффективности, так и для дальней­шей работы. Это необходимый инструмент любого руководителя, который со всей ответственностью под­ходит к своей деятельности. Руководитель должен сам создать его, уметь совершенствовать и исполь­зовать со всей компетентностью.

Глава 2. РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ОБЛАСТИ

Основной анализ бизнеса начинается с провер­ки его текущего состояния, обусловленного решени­ями, действиями и результатами прошлого. Нам нужно увидеть жесткую схему, основу, которая яв­ляется экономической структурой. Мы должны уви­деть взаимоотношение и взаимодействие ресурсов и результатов, усилий и достижений, доходов и зат­рат.

Особенно важно в первую очередь идентифи­цировать и понять те области бизнеса, в которых результат может быть измерен. Условимся называть их результативными областями. Они являются бо­лее мелкими подразделениями в пределах более крупного бизнеса: товары и товарный ассортимент (или услуги), рынки (включая потребителей и ко­нечных пользователей) и каналы сбыта. Данная задача описывается в этой главе.

В главе 3 проводится соотношение между ре­зультативными областями и их вкладом в доход, а также между результативными областями и затра­тами, которые на них приходятся. Анализируется лидирующая позиция и перспективы, каждой резуль­тативной области, распределение между ними та­ких ключевых ресурсов, как квалифицированные кадры и денежные средства. Глава 4 подводит к ори­ентировочному определению результативных обла­стей. И, наконец, в главе 5 аналогичному анализу подвергается поток затрат.

Этот анализ является отчасти вопросом уста­новления фактов. Но даже первичные действия, на­правленные на определение результативных облас­тей, требуют делового подхода. Эта работа требует принятия решений, затрагивающих основную эко­номическую структуру бизнеса, основу для которых не могут обеспечить только факты, какими бы ис­черпывающими и точными они ни были. Более того, она требует принятия очень рискованных решений, решений, которые могут и должны оказаться непри­ятными для многих сотрудников, должны пойти вразрез с их укоренившимися привычками, должны вызывать оживленные дискуссии и споры.

Такие разногласия важны. Они побуждают людей, которые тесно связаны с текущими события­ми, происходящими в компании, задавать пытливые вопросы о ней, о ее продукции, о политике и на­правлениях развития. Возражающие могут, конеч­но, неверно истолковать свой опыт, но тем не менее он реален и важен. При обсуждении столь важных вопросов возражения не должны игнорироваться и от них нельзя отделаться поверхностными объясне­ниями. Ничто не может быть более опасным при обсуждении значительных вопросов, которые будут иметь большие последствия, чем решение, принятое на основании единодушного одобрения. Это непре­менно окажется не тем решением и не той пробле­мы.

Именно на этом этапе работы акцент должен быть сделан скорее на выявлении сфер разногласий, которые следует обсудить, чем на достижении тех­нического совершенства анализа. Следует добиться не правильных ответов, а правильных вопросов.

ВРЕЗКА 1

Вид анализа, который здесь описан, можно прове­сти быстро и с помощью небольшой команды. Для этого одному члену высшего управленческого пер­сонала компании средних размеров потребовалось шесть месяцев и помощь трех или четырех спо­собных молодых людей из главных отделов компании. Единственными цифрами, которыми пользовалась эта специальная исследовательская группа, были бухгалтерские отчеты и общедоступ­ные данные об экономических и производствен­ных показателях. За всем остальным, особенно за суждениями о перспективах того. или иного ассортимента товаров, он обращался к мнению руководства. В некоторых местах проводилось выборочное исследование. Например, для провер­ки лидирующей позиции определенного товара один из членов группы опросил около двадцати продавцов и две дюжины дистрибьюторов, а так­же провел небольшой опрос среди покупателей. Каждые три недели группа предоставляла выс­шему управленческому персоналу и всем заведу­ющим отделами детальный отчет. Получение от­ветов на шесть вопросов потребовало немного больше времени, чем было рассчитано. Два воп­роса потребовали проведения дополнительных ме­роприятий за пределами компании: изучение из­менений в каналах сбыта и изучение зарубеж­ных рынков, их тенденций, покупательского пове­дения и систем распределения. Однако это не при­остановило проведение в жизнь тех решений, которые были приняты ранее, и они продолжали действовать еще в течение года после того, как исследовательская группа начала свою работу. Ру­ководитель группы был повышен в должности до старшего вице-президента, чтобы работать исклю­чительно над повышением уровня предпринима­тельской деятельности компании; его штат оста­ется небольшим – не более трех-четырех моло­дых людей из основных отделов компании, назна­чаемых на поочередную работу в этой группе на срок от 3 до 5 лет.

Между прочим, это уже не средняя, а преуспева­ющая крупная компания.

Это не означает, что передовые средства и ме­тоды исследований – операционные исследования или анализ рынка, передовые системы бухгалтерс­кого учета или новые компьютерные программы – не могут потребоваться уже на первой стадии, если предприятие является достаточно развитым для того, чтобы они могли потребоваться, и имеет достаточ­ный опыт, чтобы извлечь из них пользу. Но, как правило, в этом анализе существует обратная зави­симость между полезностью результатов и изощрен­ностью средств и методов. Всегда следует ставить вопросы: какой метод является простейшим и даст нам адекватные результаты и какие средства явля­ются простейшими? В конце концов, Альберт Эйнш­тейн никогда не использовал ничего более сложно­го, чем классная доска.

При подготовке к любому анализу, результат которого, вероятно, будет предметом горячих споров и обсуждений, следует акцентировать внимание на предельной простоте средств и методов его проведе­ния. В противном случае нежелательный резуль­тат потонет в долгой псевдонаучной дискуссии о тех­нологии проведения этого анализа. Или он будет про­игнорирован из-за того, что аудитория не доверяет сложному и таинственному методу и подозревает его – иногда не безосновательно – в том, что он является своеобразной дымовой завесой некомпетен­тности и снобизма.

По этой причине все неопределенности, неяс­ности, разногласия, возникающие во время проведе­ния такого анализа, следует доводить до сведения высшего управленческого персонала еще до того, как исследовательская группа приступит к подведению итогов. Только высшее руководство может прини­мать реальные решения по этим вопросам, так как они влияют на деятельность фирмы в целом.

Дата добавления: 2015-06-27