Анализ продукции компании «Юниверсал Продайте»: степень лидерства

С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ ЛИДЕРСТВО

Опытные бизнесмены знают, что кажущиеся на первый взгляд простыми утверждения, касающиеся положения и перспектив каждого товара (см. табл. 2), представляют собой суммарный результат огром­ного количества трудной работы и длительных об­суждений. В ходе этих обсуждений даже обычно спокойный человек может разозлиться, а рассуди­тельный откажется выслушать факты и коротко и резко ответит: «Я не верю этому». Иначе говоря, здесь необходима усердная и кропотливая работа. Но работа сама по себе – ее средства и методы, от анализа ценности товара до исследований рынка – это хорошо известный процесс, который даже в ма­ломасштабном бизнесе с течением лет становится рутинной процедурой. Однако ее результаты могут быть противоречивыми, и с ними, бывает, трудно со­гласиться.

Таблица 2

Товар	Доход, млн. долл.	Степень лидерства	Кратковременные перспективы
без изменений	с измене киями	статично
А	19,0	Минимальная. Так же хорош, но не лучше, чем три или четыре других товара на рынке. Возможности стать первым по продажам ограничены		Вниз
В	14,0	Минимальная. Возраст – 5 лет. Наш выход на рынок качества. Продажи должны быть, по крайней мере в два раза выше. Сделано несколько уценок, но количество заказов не возросло	Вниз	Вниз?	х
С	14,0	Лидер. Успех удивил нас. Введен как товар высшего качества для небольшого сегмента рын­ка. Посягает на обычный рывок товара А. Превосходит все другие товары по легкости при­менения	Вниз	Вверх
D	11,0	Лидер. Входит в ассортимент недорогих товаров с неудовлетворительной чистой прибылью. Не хватает качества, присущей) товару В, но хорошо покупается на рынке, предназначенном для товара В. Держится на рынке по крайней мере в два раза дольше, чем конкурирующие модели, и стоит на 20% дешевле, чем самая дешевая из них	Вверх	Резко вверх
Е	7,0	Минимальная. Явный рынок – среднемасштабный бизнес. Маленький рост. Потребители предпочитают более дорогой товар конкурентов. Притязания этого товара не оправдываются	Вниз	Вверх
F	4,0	Минимальная, но товар является лидером на специализированном рынке. Предпочтителен в качестве товара специального назначения для использования в промышленности. Покупает­ся из-за обеспечиваемого нами технического обслуживания			х
G	4,0	Аналогичен товару F. Комментарии те же	Вверх (ограниченно)
Н	3,5	Минимальная. Ожидается, что этот товар станет выходом компании на новый, еще не разви­тый рынок товаров промышленного назначения. Товар конкурентов хуже с технической точ­ки зрения, но гораздо дешевле			х
I	2,0	Отсутствует. Основному товару 10–15 лет. Покупается сейчас для использования в одном устаревшем процессе, применяемом только в небольших компаниях			х
J	Около 1	Ожидается, что товар станет лидером. Только что разработан. Позволит потребителям заста­вить работать свое оборудование гораздо быстрее и в течение более длительного периода времени	Вверх	Резко вверх

Конечно, представление результатов работы для крупной компании будет гораздо более детальным, чем для небольшого бизнеса. Будет больше количе­ственных характеристик товара и т. д. Но здесь я не ставлю своей целью показать, насколько слож­ной может быть эта работа, – я хочу только оха­рактеризовать концепцию, а концепция проста.

Лидерство – это не количественный термин. Бизнес, занимающий очень большую долю рынка, может занимать лидирующую позицию только на одном из его сегментов. Товарный или рыночный монополист никогда не бывает лидером и не может им быть.

Для того чтобы занимать лидирующую пози­цию, товар должен наилучшим, образом отвечать одной или нескольким явным потребностям рын­ка или потребителя. Это должна быть действитель­но явная потребность. Потребитель должен быть готов заплатить за нее. Не имеет значения, насколь­ко желательным может показаться производителю определенное свойство данного товара, оно даст ли­дерство, если потребитель согласен с притязаниями товара. Его согласие выражает готовность уважать эти притязания, выраженную в форме предпочтения данного товара товару конкурентов и готовности заплатить.

Монополист никогда не станет лидером, пото­му что потребитель не может выбирать. Потребите­ли монополии всегда хотят, чтобы был еще один поставщик, и все устремляются к нему, когда он по­является. Их может полностью удовлетворять то­вар или услуги монополиста. Но этот товар или услуга являются единственными, и они сдерживают проявление покупательских предпочтений [8].

Поэтому монополисту всегда угрожает опас­ность занять позицию минимальной эффективнос­ти, когда появляется второй поставщик. Большин­ство бизнесменов знают, что это так, но эмоциональ­но им трудно принять этот факт. Тем не менее при анализе бизнеса товар, не вызывающий сомнений, часто считают товаром, которому ничто не угрожает.

Распространенный тест на лидерство по при­знаку «занимаемой доли рынка» также является обманчивым. Существует множество примеров ком­паний, которые занимают очень большую долю рын­ка, но остаются далеко позади по сравнению с при­былями компаний, занимающими гораздо меньшую долю рынка. Это означает, что они не получают плату за лидерство, а сами платят за него. Причина в том, что очень крупной компании приходится быть ак­тивной в каждой области, но, как правило, ни одна компания не может занимать исключительного по­ложения во всех областях.

В американской промышленности есть только один пример компании, сочетающей первенство во всех сферах с прибыльностью во всех сферах, – это компания «Дженерал Моторс» на американском рынке автомобилей. Компания «Дюпон», являясь крупнейшей и наиболее доходной из американских химических компаний, работает только на несколь­ких сегментах рынка товаров индустриальной хи­мии, специализируясь на производстве химических веществ и волокон для текстильной промышленно­сти. Можно привести в пример очень небольшое количество компаний, занимающих на рывке такое же положение, как компания «Ю. С. Стил», которая, продолжая в течение многих лет удерживать лидер­ство в ценах и в объемах производства на большин­стве рынков товаров сталелитейной промышленно­сти, являлась наименее доходной из крупных аме­риканских сталелитейных компаний. В этом случае крупнейшую долю рынка держит производитель, который является минимально эффективным в то­варных сферах. Но в большинстве отраслей промыш­ленности крупнейшая компания удерживает лидер­ство только в нескольких сферах, в то время как именно размеры этой компании и занимаемое поло­жение заставляют ее быть активной во многих дру­гих сферах.

Только иногда очень небольшой специализи­рованный бизнес может стать лидером со всеми сво­ими товарами или услугами, на всех своих рынках и у конечных пользователей, со всеми своими по­требителями и по всем каналам сбыта товаров. Но ни одна компания, независимо от ее размера, не может позволить себе быть минимально эффектив­ной во всех этих сферах. И прежде всего она не может позволить себе не быть лидером в сферах, которые являются опорой ее бизнеса, обеспечивают основную массу продаж, вызывают наибольшие зат­раты и поглощают наиболее важные и ценные ре­сурсы. Минимально эффективный товар дает неадек­ватную отдачу. Для него всегда существует опас­ность быть вытесненным с рынка вообще.

Чем крупнее рынок, тем опаснее быть мини­мально эффективным, тем меньше пространства на этом рынке остается для других товаров кроме за­нимающих явно лидирующую позицию.

Вопреки утверждениям экономистов в течение более двухсот лет, альтернативой монополии на развитом, крупном рынке является не свободная кон­куренция, т. е. неограниченное число участников данного промышленного производства, а олигопо­лия – конкуренция между довольно небольшим ко­личеством производителей или поставщиков. Так как рынки становятся крупнее, для того чтобы про­никнуть в определенную отрасль производства, мо­жет потребоваться огромное количество денег. По­этому такую попытку можно предпринимать толь­ко изредка – просто потому, что производитель должен или продавать свои товары по всей стране (как это происходит в американской автомобильной промышленности), или не продавать их вообще. Чем крупнее рынок, тем больше каналов сбыта сосредо­точивается на хорошо известных торговых марках. И их должно быть достаточно для обеспечения по­купателя хорошим выбором, но не столько, чтобы заставить его растеряться или чтобы потребовалось наличие избыточных товарно-материальных запасов.

По этой причине, например, рано или поздно американская промышленность, производящая ку­хонную бытовую технику (холодильники, кухонные плиты, посудомоечные и стиральные машины), со­средоточится не более чем на полудюжине основ­ных торговых марок, что бы ни говорили по этому поводу антимонопольные законы. Пять или шесть торговых марок – это все, что нужно дилеру в об­ласти кухонной бытовой техники (будь это универ­маг, торговый центр или магазин, торгующий по сни­женным ценам), чтобы иметь полный ассортимент товаров, который даст потребителю хороший выбор.

Большее количество торговых марок в действи­тельности может только смутить потребителя и от­бить у него желание покупать. Увеличение количе­ства торговых марок не увеличивает объема продаж, но увеличивает количество товарных запасов. Они замораживают средства, занимают место на складе. Они затрудняют обслуживание и ремонт: мастер по ремонту должен уметь ремонтировать больше раз­новидностей оборудования и иметь с собой больше запасных частей. На их рекламу также требуются дополнительные средства и т. д. Первая реакция дилера в этой ситуации – надавить на производи­телей медленно продающихся товаров, чтобы выжать из них разные «дополнительные преимущества». Ди­леры попросили и получили снижение цен, большие скидки, специальное финансирование, дополнитель­ные средства на рекламу и гарантии возможности перепродажи бывшего в употреблении кухонного оборудования по договорным ценам за рамками рынка. Каждое такое требование означает для про­изводителя снижение его прибыли.

В случае сильного спада спроса на рынке ми­нимально эффективные марки товаров вообще вы­тесняются с него – просто потому, что дилерам при­ходится сокращать свои товарные запасы и, таким образом, концентрироваться на нескольких быстро продающихся марках товаров и отказываться от остальных.

Главной причиной увеличения концентрации по мере развития и расширения рынка является то, что крупный рынок способствует сильному диффе­ренцированию товаров. Чем крупнее рынок, тем меньше места остается на нем для товаров, которые «ничем не хуже других», и для минимально эффек­тивных товаров и дилеров.

Это определенно является главным фактором быстрого объединения и налаживания партнерских связей между компаниями среднего размера – осо­бенно семейными – в странах, входящих в состав ЕЭС. И до тех пор, пока они не будут пытаться ус­тановить монополии, ограничивающие рынок, объе­динения среднемасштабных фирм в одну большую группу или ассоциацию будут оставаться здоровы­ми объединениями, действительно необходимыми для быстрого развития экономического потенциала ЕЭС. Это верно и для экономики любой страны, ори­ентирующейся на массового потребителя.

Расширение рынка также создает возможнос­ти для производителя товаров и услуг специального назначения поддерживать свое положение лидера на особом сегменте рынка.

Возьмем для примера «Камминс Энджин Компани» из Колумбуса (штат Индиана), компанию среднего размера, являвшуюся лидером среди изготови­телей моторов для тяжелых грузовиков. Если очень крупные машиностроительные компании (прежде всего «Дженерал Моторс») не предлагали широкий ассортимент дизельных моторов всех назначений – для автобусов, локомотивов, – то «Камминс» едва ли могла ограничиваться специализацией на одном узком ассортименте, который лежит в основе успе­ха этих компаний. Или инженерная конструкция используется широко, или она создает такие труд­ности при установке и обслуживании, что не исполь­зуется вообще. Несколько небольших производите­лей, каждый из которых специализировался на вы­пуске одного или двух видов маломощных моторов специального назначения, преуспевали больше, чем «Дженерал Электрик» или «Уэстингхаус» (пропор­ционально масштабу их бизнеса, конечно), чья доля рынка, на котором они доминируют, заставляет их поставлять все виды моторов для всех потребите­лей и для всех конечных пользователей и которые вынуждены быть минимально эффективными или терять деньги на некоторых видах своих товаров.

Позиция лидерства может основываться на цене или на надежности. Легкость в техническом обслуживании бывает решающим фактором для одного товара, использующегося для одной цели, но обещание, что не требуется никакого обслуживания, может сделать лидером этот же товар, используе­мый для другой цели (например, телефонный кабель, лежащий на дне океана, или радиорелейная стан­ция, ретранслирующая телефонные и телевизионные сигналы и построенная на вершине горы в штате Айдахо, шестьдесят миль и две пыльные бури до ближайшего города). Внешний вид, стиль, дизайн, признание покупателей, маленький или большой размер, обслуживание и быстрая доставка, техничес­кие консультации – эти и многие другие парамет­ры могут быть основанием для занятия товаром лидирующей позиции.

Но слишком часто то» что производитель счи­тает признаком качества, не имеет к нему отноше­ния и служит оправданием для выпуска; минимально эффективного товара, который стоит дороже, но не представляет собой ничего нового или лучшего. Лидерство невозможно, если рынок не выражает го­товности признать притязания, предъявляемые то­варом. А признание рынка всегда выражается в го­товности покупать и платить. Лидирующая пози­ция в отношении товара или бизнеса – это скорее категория экономическая, чем моральная или эсте­тическая.

Низкая цена может вообще не являться кри­терием оценки товара потребителями. (На самом деле сетования производителей на то, что «работя­ги» покупают товар только в зависимости от цены и не обращают внимания на качество, зачастую бывают необоснованны; рабочие имеют свои пред­ставления о ценности товара и готовы платить за него – товары производителя просто не отвечают этим представлениям.) Но готовность потребителя заплатить и предпочтение товара данного произво­дителя товару конкурентов являются настоящими критериями экономического успеха в условиях ры­ночной экономики, основанной на конкуренции. Если эти критерии не могут быть явно продемонст­рированы, можно предполагать, что товар является (или становится) минимально эффективным.

Поэтому при выявлении лидеров среди това­ров нужно задавать такие вопросы: «Покупается ли данный товар на основании предпочтения его перед другими товарами на рынке или просто по причине срочной необходимости иметь такой товар? Должны ли мы дать этому товару какие-либо дополнитель­ные преимущества, чтобы заставить покупателя при­обрести его? (Например, исключительный объем ус­луг, который, как показано в таблице 3, требуется товарам F и G.) Приходится ли нам платить за по­ставку товара потребителю, на что указывает, по меньшей мере, средний уровень вклада товара в при­быль? Заставляем ли мы потребителя платить за то, что нам представляется отличительной особеннос­тью этого товара? Или наш товар – это товар с ли­дирующей позицией и отличительной особенностью, которую мы не разглядели (как это может вполне оказаться в случае с товарами С и D, представлен­ными в таблицах 2 и 3)?»

Таблица 3

Дата добавления: 2015-06-27