Происхождение этой техники поведения

Организации должны создать особую корпоративную культуру, в рамках которой было бы допустимо иметь больше задач, чем он или она может сделать, и в которой мудро пересматриваются соглашения по поводу того, что каждый из них не делает.

К сожаленью, личные системы нельзя стандартизировать и узаконить. Каждый должен иметь свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, за отслеживание всего и управление всем, что проходит через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь от них ускользнуть.

Это вовсе не значит, что каждый должен делать всё. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем возможность иметь гораздо больше дел, чем вообще возможно сделать. Критичной будет постоянная возможность пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта относительно вещей, которые не делаются. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно, вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы не отслеживаете их.

Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.

Глава 12. Сила выбора следующего действия

В глобальном процессе обдумывания я считаю своей миссией поиск ответа на следующий вопрос: "Каким будет следующее действие?". Я представляю себе мир, в котором ни одно обсуждение, собрание или взаимодействие не заканчивается без чёткого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет — и если требуются, то, что это будут за действия, ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я уже предвижу организации, которые принимают за стандарт правило, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть оценено с точки зрения принятия решения о следующем действии. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода для концентрации внимания на более важных и значительных делах и возможностях.

За годы работы я заметил, как стремительно возрастает энергичность и продуктивность отдельных людей и групп, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?". Несмотря на кажущуюся простоту, эта установка редко применяется в полную силу там, где следовало бы.

Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?", и всё ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не задающими себе такой вопрос, может сильно огорчать. Он так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.

Когда культура рабочего процесса подразумевает правило постоянно задаваться вопросом "Каково следующее конкретное действие?", творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться начинают расти автоматически.

Все мы несём ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчёт которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, имеется огромная разница между принятием решения, когда задача только возникла, и когда она уже горит.

Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике "определения следующего действия" двадцать лет назад у моего давнего друга и наставника, консультанта по вопросам менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему секретарю штата он не имеет). Дин потратил к тому времени много лет на консультации с менеджерами и исследования того, что могло бы большинство из них избавить от психологического давления, созданного проектами и ситуациями, в которые они были вовлечены. Однажды он начал просто подбирать любую бумажку со стола менеджера, и заставлял принять решение о конкретном следующем действии, которое нужно сделать, чтобы продвинуть данный проект. Результаты последовали незамедлительно, и результаты такие ошеломительные, что Дин продолжил годами оттачивать эту методику, задавая один и тот же вопрос при разборе корзинки с входящей информацией. С тех пор, мы оба натренировали тысячи людей с использованием этого ключевого концепта, и он по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы он не повысил и продуктивность, и психологический комфорт того, кто задаётся вышеупомянутым вопросом.

Создание пункта списка "Следующих конкретных действий"

"Каково следующее действие?" — как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?

Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие вас на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не продвигаются так стабильно и продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что, да, действительно, некоторые из них застопорились.

Если вы не знали наверняка, надо ли вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить в качестве конкретного следующего действия, значит это и не делалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займёт не более десяти секунд почти для каждого пункта вашего списка. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и не совершают.

Например, в списке клиента значится пункт "покрышки".

Я и спрашиваю его: "Это что?"

Клиент отвечает: "Ну, мне нужны новые покрышки для моей машины".

"Ну и какое следующее действие?"

На этом месте клиент обычно морщит лоб и, обдумав несколько секунд, скажет что-нибудь, вроде "Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить".

Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие почти для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то большинство людей и не делает для большинства вещей.

Также возможно, что тот, кому были нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом. И почти наверняка он уже пропустил тысячу возможностей позвонить в автосервис тогда, когда телефон был под рукой, а время и сил было достаточно. Почему же он так и не позвонил? Потому что в том состоянии сознания, в котором он находился, последнее, что он хотел бы делать, это обдумывать свои проекты и принимать какие бы то ни было решения. В тот момент он вообще не хотел ни о чём думать.

Секрет продвижения — это начало продвижения. Секрет начала — это разбиение подавляющих вас задач на мелкие, легко выполнимые подзадачи и выполнение их, начиная с первой.
Марк Твен

Что ему действительно было надо — так это то, чтобы все эти решения были уже обдуманы и сформулированы. Если бы он все следующие конкретные действия обдумал заранее, тогда при наличии пятнадцати минут свободного времени перед собранием, телефона под рукой и всё ещё достаточных сил, он заглянул бы в свой список ближайших действий и обнаружил бы там пункт "Позвонить в автосервис". "Вот это-то у меня успешно получится сделать!" — подумал бы он, а возможность "выиграть", завершив очередное полезное дело в образовавшемся временном окошке, будет настоящей мотивацией действия. В подобных условиях у него не было бы возможности начать составление клиентского предложения, однако было бы достаточно сил и времени на то, чтобы набрать телефонный номер и быстро получить простую информацию. И весьма вероятно, что через некоторое время он взглянул бы на новые покрышки своей машины и почувствовал бы себя на седьмом небе.

Определение реальных физических действий на самом низком уровне и организация надёжной системы напоминаний по ним — основные ключи к повышению продуктивности.

Этой технике поведения можно научиться и потом постоянно совершенствоваться в ней.

Частенько даже несложные дела заходят в тупик только потому, что мы не приняли окончательного решения насчёт следующего конкретного действия по ним. Люди на моих семинарах часто заносят в свои списки дела наподобие "Починить машину". Но разве "Починить машину" — это следующее действие? Разве что вы уже вышли на улицу с гаечным ключом и в спецодежде, чтобы покопаться в автомобиле.

"Так каков же следующий шаг?"

"А, ну машину надо отогнать в автосервис. И, да, надо выяснить, возьмутся ли там за ремонт. Думаю, надо позвонить туда и назначить время."

"А номер автосервиса у вас есть?"

"Неа… Номера-то у меня и нет. Фред недавно рекомендовал мне один сервис, но вот номера не дал. Я так и думал, что чего-то не достаёт".

Вот это-то и происходит с большинством. Мы смотрим на проект, и какая-то часть нас думает: "Тут чего-то недостаёт". Мы знаем, что чего-то не хватает, а чего именно — точно не знаем — вот и бросаем дело.

Дата добавления: 2015-06-28