Вопрос1. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы

Миссия и цели организации.

Модели организации.

Внутрення и внешняя среда фирмы.

Лекция 4. Организация как базовое понятие менеджмента

Вопросы:

1. Внутренняя среда организации — это переменный фактор, на­прямую влияющий на ее лицо. Внутреннюю среду образует сово­купность средств производства, персонал, с его культурными тра­дициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внут­ренней среды на основе обновляющейся информации. Анализ внутренней среды позволяет вовремя скорректировать цели и за­дачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, основные навыки и умения, на ко­торые предприятие может рассчитывать в конкурентной рыночной борьбе. Результаты деятельности организации помимо внешнего выхода — производства продукции, оказания услуг, то есть удовле­творения интересов потребителей, — направлены и вовнутрь, на создание социальных условий сотрудникам, их экономическую и духовную реализацию.

2. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• производство:

• объем, структура, темпы производства;

• номенклатура продукции предприятия;

• обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;

• наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;

* местонахождение производства и наличие инфраструктуры;

• экология производства;

* контроль качества, издержки и качество технологий;

• патенты, торговые марки и т. п.;

• персонал:

• структура;

• потенциал;

• квалификация;

• количественный состав работников;

• производительность труда;
* текучесть кадров;

• стоимость рабочей силы;

• интересы и потребности работников, их мотивация;
организация управления:

• организационная структура;

• система управления;

• уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

• фирменная культура;

• престиж и имидж фирмы;

* организация системы коммуникаций;

• маркетинг:

• товары, произведенные фирмой;

• доля на рынке;

• возможность собирать необходимую информацию о рынках;

• каналы распределения и сбыта;

• маркетинговый бюджет и его исполнение;

• маркетинговые планы и программы;

• нововведения;

• имидж, репутация и качество товаров;

• стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

• финансы и учет:

• финансовая устойчивость и платежеспособность;

• прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);

• собственные и заемные средства и их соотношение;

• эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внешняя среда фирмы: характеристика, основные элементы

1. Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов.

Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотноше­ния между людьми. Организация вынуждена постоянно приспо­сабливаться к среде, оценивать по ее реакции успешность своих действий. Долгое время считалось, что внешняя среда является ис­точником неопределенности. Организация обращается к внешнему окружению, чтобы получить информацию и ресурсы. Из внешней среды в организацию поступают ресурсы, которые в ней перераба­тываются и преобразуются в продукцию и услуги, которые, в свою очередь, поступают обратно во внешнюю среду.

2. Принято рассматривать четыре основные характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

• сложность внешней среды — общее число воздействующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого;

• подвижность среды — скорость изменения в окружении органи­зации, которая может быть различна для ее подразделений. Чем выше скорость изменений, тем больший объем информации требуется для принятия решений;

• неопределенность внешней среды — соотношение между количест­вом информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

3. Влияние внешней среды рассматривается как прямое и косвенное воздействие на отдельно взятое предприятие. Среда прямого воздей­ствия включает факторы непосредственного влияния на деятельность организации: контрагентов, учредителей, вкладчиков и акционеров, рынок труда и деятельность профсоюзов, систему законода­тельства, государственный контроль, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают те факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но в той или иной степени влияют на ее функционирование, а именно: состояние экономики страны и региона в цело научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения.

Стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Вопрос 2. Модели организаций как объектов управления: закрытые системы

1. На основе положений школы научного управления была разработана модель "механистической конструкции " организации. Основная идея — рассмотрение организации (предприятия) как механизм состоящего из набора сложных и взаимосвязанных деталей: среде производства, рабочей силы, сырья и материалов. Желаемые результаты работы механизма — максимизация прибыли, peнтабельности, капитальных вложений, общего оборота капитал Способы достижения — оптимальное использование ресурсе. Специфика менеджмента — оперативное управление, оптимизация структур факторов производства и всего производственного пpоцесса. Употребление термина механистический, по отношению к организации, ассоциируется с машиноподобной системой, созданной для эффективности проведения операций. Вряд ли кто-нибудь стал бы спорить, что эффективность — важная цель организации, однако многие критикуют механистическую структуру за её негибкость.

Оценка эффективности функционирования организации произво­дится по экономическому показателю, определяемому как отноше­ние выпущенной продукции к затраченным ресурсам. Сильные стороны модели — возможность установления технико—экономи­ческих связей и зависимости между различными факторами производства. Слабые стороны — влияние человеческого фактора не просчитывается. Модель полностью отражает преимущества и недостатки научной школы управления. Наиболее характерной чер­той организации с механистической структурой является возмож­ность прогнозирования. Каждое задание строго запланировано, количество и качество выполнения задания также строго определены. Высокая специализации ролей, система отчетности и расписанная система вознаграждения — составляющие такой стабильности.

И сейчас есть разработки по механистической модели и взаимо­действию сотрудников, как единой команды, по этому принципу. Роли и функции членов команды жестко регламентированы. Сис­тема отношений и взаимодействий четко определена и отступать от нее, значит нарушать работу команды. Часто такая команда является частью инструменталистской или бюрократической ор­ганизации, где сотрудник для организации является прежде всего либо инструментом, либо исполнителем четко определенной роли.

Команда, реализующая механистическую модель отношений, очень хорошо управляема в рамках тех задач, для которых команда соз­давалась. При наличии хорошо отлаженных бизнес—процессов — высоко продуктивна. Однако в ситуации неопределенности и необ­ходимости изменений эффективность команды резко снижается, членам команды сложно перестроиться, внести изменения в систему взаимоотношений и функционирования.

2. Разработки модели, в которой организация рассматривается прежде всего как коллектив, основанный на разделении труда, произво­дились представителями школы человеческих отношений и поведен­ческих наук. Поэтому человеческий фактор выделен в этой мо­дели как ось, от положения которой зависят все остальные факторы. Элементы модели — создание благоприятных, условий работни­кам, мотивация персонала, коммуникации, передача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему поддержания человеческих отношении внутри организации. Ориентация на демократический стиль управления, способствование лояльности работников организации, наиболее полное раскрытие их способностей и вовлечение в процесс разработки управленческих решений.

Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию управление персоналом, создание внутренних структур, личное воздействие на сотрудников.

В качестве главного критерия успешности работы по данной мо дели, от которого зависят все прочие, выбирается повышена эффективности организации за счет совершенствования, ее человеческих ресурсов.

Модели организаций как объектов управления: открытые системы

1. На базе общей теории систем были составлены и такие модели организаций, где они представлены во взаимодействии с внешне средой. Это открытые системы.

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятельности менеджеров — стратегическое управление. Оценка эффективности проводится по способности организации к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды. Вертикальные организационные структур построены по принципу сложной иерархической системы. Она способствует миним изации издерж ек, которая достигает следующими способами.

- централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

- экономия на масштабе;

- аккумулирование опыта.

Централизованное планирование позволяет эффективно использо­вать имеющиеся ресурсы и оборудование. Оборотной стороной является потеря гибкости. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем про­изводства. Аккумулированию опыта способствуют большие объ­емы массового производства.

2. В этой модели предприятия рассматриваются как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные социальные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь основана на том, что каждое предприятие выступает одновре­менно и как производитель и продавец товаров, работ и услуг, и как покупатель, приобретающий для своего производства также товары, работы и услуги.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении запросов оп­ределенных групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, об­щества в целом). Модель основана на теоретической концепции заинтересованных групп, в соответствии с которой организации учитывают разные интересы партнеров. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, взаимозависимости целей; дос­тижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выпол­нять другие. При этом должен соблюдаться баланс между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, инте­ресы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды.

Главные функции менеджмента в этой модели — достижение вы­сокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укреп­ления позиций предприятий в обществе.

Эффективность определяется через выбор ценностей и политиче­скую направленность организации. Поэтому, наряду с исполь­зованием критериев социально-экономической эффективности, существенными категориями являются и политика увязки собст­венных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценно­стям общества.

С падением классической иерархии в 1980-е годы усилилось движение к образованию взаимосвязанных структур, так как кор­порации изо всех сил старались приспособиться к быстроменяю­щимся технологическим и экономическим условиям. Под давлением всемирной конкуренции компании должны были искать пути сни­жения расходов и осуществлять инновации, тогда как новые ин­формационные системы приводили к автоматизации работы "си­них" и "белых воротничков". В связи с этим менеджеры вынуждены были проводить массовые сокращения и ликвидировать целые уровни управления, возвращая организации к иерархической мо­дели из однотипных децентрализованных структур.

Вопрос 3. Миссия организации: сущность, содержание

1. Философия организации включает в себя следующие элементы.

• основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию
и направленность деятельности;

* описание организации — ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

* философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

• внутриорганизационная политика — основы управления органи­зацией, информационно—коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников,

инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

• связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика снижение уровня риска, распределение прибыли;

* отношение с другими организациями — выполнение обязательств обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

2. Основой целевой функции является миссия предприятия, выра­жающая философию и смысл его существования.. Четкое определе­ние миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю даль­нейшую работу по систематической разработке планов компании.

Структуру миссии со ставляют:

- правовой статус предприятия;

- статус предприятия на четко очерченном сегменте рынка среди ему подобных;

- принципы его работы;

- важнейшие характеристики организации.

Миссия напрямую не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Она направлена в будущее, формули­рует приоритеты и определяет точки приложения усилий. Миссия выделяет цели именно этой организации, ее отличие от прочих, поэтому в миссии не принято указывать, в качестве главной цели, получение прибыли, хотя прибыль — определяющий фактор в функ­ционировании коммерческой организации, без стремления к ней малопродуктивной окажется любая предпринимательская деятель­ность предприятия. Определение миссии, целей и задач предпри­ятия без осознания фундаментальных основ бизнеса, может при­вести к некачественной проработке стратегии предприятия.

Четкое понимание миссии позволяет формировать ассортиментный портфель, стратегически дающий наиболее сильные и полезные длительные синергетические эффекты.

Определение миссии должно осуществляться тем же органом или лицом, которое вправе формировать все цели предприятия, а также формы и методы их достижения, и потому несет ответст­венность за реальное воплощение миссии.

Разработано множество подходов к определению самой миссии и ее структуры. Определение главной цели организации — основная составляющая миссии. Скорее всего, это будет перспективное удовлетворение потребностей, интересов и ожиданий потреби­телей. При определении цели и формулировании статуса пред­приятия на товарном рынке следует учитывать российское законодательство, особенно те аспекты, которые касаются ограни­чения доминирующих субъектов.

Наиболее распространенный подход делает основной акцент на качество. Руководство должно определить и документально офор­мить политику, задачи и свое обязательство в области качества.

Политика в области качества должна быть согласована с органи­зационными целями предприятия, ожиданиями и потребностями потребителей. Высшее руководство должно обеспечить понимание;
этой политики, ее проведение и поддержку на всех уровнях организации.

Приведем возможную формулировку такой миссии:

• достижение высокого мастерства и профессионализма во всех сферах — в целях, проектах, товарах, продукции, услугах, специалистах и методах управления;

• цель — формирование высокотехнологичного предприятия, актуали­зация методов управления качеством, средств контроля и испытаний;

• ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, который руководит, выполняет и проверяет работу, влияющую на качество, должны быть определены и документально оформлены;

• создание в коллективе обстановки, стимулирующей творческий подход при высоком уровне научной подготовки, профессиональный менеджмент;

• сочетание гарантий стабильности с должным уровнем творческого
и предпринимательского риска;

* соотношение работы в единой команде с высокой оценкой и поддержкой индивидуальных достижений каждого сотрудника.

Дата добавления: 2014-01-03