Инструменты мотивации персонала на предприятии

В современном мире вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности. В основном работодатели склоняются к материальному стимулированию работников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса. Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем.

Мотивация персонала– это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании [30, с.45]. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом.

Исследуя компенсационный менеджмент Р.И. Хендерсон ввел свое определение понятию системы мотивации.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, – так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон [31, с.117].

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

На практике выделяют 3 типичных вида системы мотивации труда [30, с.139], которые представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Типичные системы мотивации труда

Немного подробней рассмотрим каждую из систем.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена [32, с.62].

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

- со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы;

- со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда [30, с.147].

Система косвенной материальной мотивации – это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. [33, с.183].

В современной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательное пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

- добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

- пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

- оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

- страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании и т.д. [34, с.85].

Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов нематериального характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников [32, с.150].

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить как традиционные методы, так и нетрадиционные. К традиционным методам нематериального стимулирования можно отнести:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

- гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

- приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

- регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели;

- гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели и т.п.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования на практике используются довольно редко:

- предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

- подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений;

- возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;

- система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

- профилактика заболеваний на предприятии;

- значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;

- система обучения;

- организация корпоративных мероприятий;

- знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.) [35, с.17].

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Нематериальное стимулирование – это поле для творчества каждого руководителя. Чем более креативными и нестандартными будут методы, тем богаче будет репертуар воздействий на мотивацию подчиненны.

Система оплаты труда

Для визуального представления рассмотренных систем мотивации труда построим схему (рис. 1.3)

Рис. 1.3. Схема системы мотивации труда

Необходимо внедрять в практику управления методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.

В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов. Так, все более широкое применение находит партисипативный подход, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и в управлении [36, с.312].

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 1

1. Проведен семантический анализ понятия «мотивация». В рамках семантического анализа были разобраны 11 определений понятия «мотивация». По итогам проведённого анализа было выбрано наиболее полное и актуальное понятие Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

2. Проведен сравнительный анализ понятий «мотивация» и «стимулирование», в котором были рассмотрены отличительные критерии данных понятий. Анализируя эти два понятия был сделан вывод, что они не являются тождественными и имеют ряд отличительных критерий, которые их дифференцируют.

3. Исследованы содержательные и процессуальные теории мотивации. В рамках исследования была обозначена важность каждой теории. Также был проведен критический анализ рассмотренных теорий, который показал, что ни одна теория не является совершенной.

4. Проанализированы инструменты мотивации персонала на предприятии. Были даны дефиниции «мотивация персонала» и «система мотивации персонала». В рассмотренной системе мотивации труда были выделены три категории: система прямой мотивации труда, которая состоит из оклада и премирования, система косвенной мотивации труда, которая разделена на обязательные и добровольные бенефиты, и система нематериальной мотивации, к которой относятся традиционные и нетрадиционные способы нематериального стимулирования.

РАЗДЕЛ 2

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО ПО «КОНТИ»

2.1. Общая характеристика и анализ организационно-управленческой деятельности в АО ПО «Конти»

Компания «Конти» – один из крупнейших производителей кондитерских изделий. Главный офис компании находится в Донецке.

Образовалась группа Конти в 1997 году как ЗАО Киев-Конти. В 2006 году была смена имени на ЗАО ПО Конти.

В 2000 году производство было расширено за счет приобретения Горловской кондитерской фабрики, специализирующейся на выпуске различных видов печенья.

В 2001 году в состав Компании вошла Донецкая кондитерская фабрика, которая после модернизации стала самым современным и инновационным предприятием Компании «Конти». Донецкая кондитерская фабрика сохранила динамику развития по сегодняшний день, производя большую часть ассортимента Группы, включая разработку новинок и внедрение новых технологий.

С 2004 года Компания выходит на российский рынок за счет приобретения Курской кондитерской фабрики. Этот год ознаменован началом активной модернизации производственных мощностей и реализации инвестиционной и инновационной политик Группы. Именно с 2004 года позиционируется как Группа «Конти».

В начале 2006 года компания меняет название на Частное Акционерное Общество «Производственное Объединение «Конти».

В 2007 году Группа «Конти» вводит в эксплуатацию производственный комплекс на территории Донецкой кондитерской фабрики, который стал одним из самых крупных и передовых по уровню технического оснащения в Восточной Европе, начинает строительство в Макеевке крупнейшего в кондитерской отрасли автоматизированного логистического центра, который был введен в эксплуатацию в 2008 году.

Следующим стратегическим шагом Группы «Конти» стало начало строительства в 2008 году и ввода в эксплуатацию в 2009 году Курского логистического комплекса, крупнейшего в Центрально-черноземном районе Российской Федерации.

В 2009 году состав фабрик «Конти» увеличился Фабрикой фасовки кондитерских изделий, для функционирования которого был построен и введен в эксплуатацию цех упаковки с административно-бытовыми помещениями на территории Макеевки.

В 2011 году запущен большой производственно-административный комплекс компании в Курске, производственный потенциал которого позволяет Группе «Конти» увеличить выпуск кондитерской продукции в России более чем в два раза.

В марте 2011 года компания становится Акционерным Обществом «Производственное Объединение «Конти».

В 2012 был введен в эксплуатацию административный корпус в г. Курск [37].

Основной источник финансирования инвестиций – заемные средства. Привлечение заемных средств осуществляется преимущественно на украинском и российском рынках капитала. Компания имеет безупречную кредитную историю и гордится своим сотрудничеством с такими финансовыми партнерами, как Укрэксимбанк, СБЕРБАНК РОССИИ, «АБ «РОССИЯ», ПУМБ, Райффайзен Банк Аваль [38].

Группа «Конти» ведет активную инвестиционную политику, благодаря чему является одним из лидеров кондитерского рынка, динамично развивается и имеет возможность внедрять инновационные технологии во всех сферах деятельности – производстве, логистике, IT и так далее. Инвестиционная привлекательность компании представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Инвестиционная привлекательность компании

Компания «Конти» предоставляет свою продукцию как для продажи по Донецку, так и для регионов Российской Федерации. В ассортимент продукции компании входят:

- шоколад: шоколадная плитка, шоколад в ригелях, шоколадные батончики;

- десерты;

- тарталетки;

- мягкий бисквит;

- рулеты;

- мини-рулеты;

- торты;

- пирожные;

- конфеты в коробках;

- конфеты весовые: шоколадные, комбинированные, помадные, вафельные, пралиновые, кремовые, сбивные, желейные, на основе суфле;

- карамель;

- крекер;

- печенье весовое: сахарное, печенье-сэндвич, глазированное;

- печенье фасованное;

- вафельные изделия: торты, вафли фасованные, вафли весовые;

- драже: весовое, фасованное;

- орехи в шоколаде весовые

- зефир: весовой, фасованный [39].

В результате изменений, произошедших за 15 лет существования компании, на сегодняшний день сформировалась мощная производственная структура. Производственные мощности «Конти» – это 5 кондитерских фабрик, 2 в России и 3 в Украине (рис. 2.2), на которых работают 58 современных высокотехнологичных линий по выпуску кондитерской продукции.

Рис. 2.2. Фабрики АО ПО «Конти»

Вся продукция компании не содержит ГМО (генетически модифицированных организмов), по крайней мере на это делают упор рекламисты компании.

Компания «Конти» была основана в 1997 году как закрытое акционерное общество с наименованием «Производственное объединение «Киев-Конти». В состав предприятия на тот момент входила одна кондитерская фабрика – Константиновская, с традиционным ассортиментом конфет, печенья, карамели и драже.

Кроме Кондитерских Фабрик компания «Конти» также владеет Логистическим центром в Макеевке и Логистическим центром в городе Курск, Центральный офис в Донецке.

Помимо зданий и сооружений на сегодняшний день компания «Конти» имеет в своём распоряжении более 3,5 тысяч грузовых машин.

Производственное оборудование для компании разрабатывают и поставляют ведущие европейские компании по специальному заказу. Главные партнеры «Конти» в этой отрасли – это такие известные производители, как Bühler AG (Швейцария), Sollich KG, Winkler und Dünnebier Süßwarenmaschinen GmbH, Loesсh Verpackungstechnik GmbH, Gerhard Schubert GmbH, Theegarten-Pactec GmbH & Co. KG, Hebenstreit GmbH, Hänsel Processing GmbH (Германия), Bosch Packaging Technology B.V. (Нидерланды), FHW Franz Haas Waffelmaschinen GmbH (Австрия), Aucouturier (Франция) и т.д. [40].

На фабриках Компании «Конти» работает 59 современных высокотехнологичных линий по выпуску кондитерской продукции. Производственное оборудование для компании разрабатывают и поставляют ведущие европейские компании по специальному заказу. Инновационное высококачественное оборудование дает возможность компании выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке.

Компания гордится инновационным высококачественным оборудованием, благодаря которому имеет возможность выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке, безукоризненно соблюдать все санитарно-гигиенические и технологические нормы, а также гарантировать высочайшее качество производимой продукции.

Компания инвестирует значительную сумму средств на обучение и улучшение квалификации персонала. Система обучения охватывает все структурные подразделения и все категории сотрудников. Компания уделяет значительную роль периодическим аттестация, как рабочих мест, так и должностей.

В ходе анализа организационной деятельности компании «Конти» рассмотрим реализацию основных функций менеджмента.

Планирование – это процесс определения целей организации и методов их достижения, в котором принимает непосредственное участие все руководство предприятия [41, с.74].

Процесс планирования начинается с изложения миссии организации, определяющей главную цель (или результат деятельности) организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.

Миссия АО ПО «Конти» основывается на трех ведущих целях организации:

- долгосрочное развитие с созданием уникальных, качественных, полезных продуктов;

- быть мировой компанией со сбалансированным ростом стоимости компании, операционной доходностью, сильными брендами;

- создавать условия для личностного, профессионального и материального роста сотрудников [42].

Для выявления сильных и слабых сторон кондитерской фабрики «Конти» построим матрицу SWOT (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица SWOT кондитерской фабрики «Конти»

Сильные стороны	Слабые стороны
- узнаваемость на российском и украинском рынках, сильный брэнд; - современное оборудование; - широкий ассортимент; - большой объем выпуска; - доступная цена; - большие производственные мощности; - качественный дизайн упаковки; - активное внедрение инноваций;	- в последние годы не удачная рекламная компания; - зависимость от поставщиков; - присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности; - рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия.
Продолжение табл. 2.1
- использование натуральных составляющих; - высокая квалификация персонала.
Возможности	Угрозы
- проникновение на новые рынки Европы и дальнего зарубежья; - расширение ассортимента; - использование инноваций; - завоевание лидирующей позиции в производстве продукции «эконом» класса; - увеличение производственных мощностей.	- зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве; - рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спроса; - активный рост конкуренции в используемом фирмой сегменте рынка; - изменение потребностей и вкуса потребителей; - неблагоприятные демографические изменения.

Исходя из таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы: исследуемое кондитерские предприятие организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании. Но при этом, как и у всех предприятий рынка, как Украины, так и России, шоколадной продукции практически одинаковые угрозы: зависимость от поставок сырья какао-бобов, постоянный рост цен на сахар, что влечет за собой скачкообразное ценообразование.

Планирование в компании «Конти» осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность [43, с.28].

Построив матрицу SWOT выделим основные цели АО ПО «Конти» которые представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Дерево целей АО ПО «Конти»

Кондитерская фабрика «Конти» является акционерным обществом и соответственно высшим органом управления АО ПО «Конти» является Общее собрание акционеров. В функции Наблюдательного Совета входит защита интересов акционеров, вопросы стратегического управления и контроля за деятельностью Исполнительного органа. Члены Наблюдательного Совета, в том числе ее председатель назначаются Общим собранием акционеров и им подотчетны. В круг вопросов Исполнительного органа входит оперативное управление деятельностью компании. Генеральный директор, входящий в состав Исполнительного органа осуществляет руководство текущей деятельностью компании, вырабатывает политику с целью сохранения и увеличения прибыльности и конкурентоспособности компании. Генеральный директор создает по своему усмотрению организационную структуру компании состоящую из Департаментов, отделов и подразделений, назначает руководителей данных органов. Правления и Генеральный директор подконтрольны и подотчетны Наблюдательному Совету и Собранию акционеров.

Функция организацииреализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В организационную структуру АО ПО «Конти» входит ряд подразделений, между которыми распределены соответствующие операционные функции. Во всех структурных подразделениях Группы работает около 10 тыс. сотрудников, из них 5,5 тыс. в Украине. Кадровая программа компании, направлена на обеспечение высокого уровня квалификации ее работников [44].

Анализируя организационную структуру управления АО ПО «Конти», видно, что существующая организационная структура управления на предприятии относится к линейно-функциональному типу. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления.

Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья). Организационная структура управления АО ПО «Конти» представлена на рисунке 2.4. Во главе оргструктуры находится Генеральный директор, ниже – директора департаментов, на нижнем уровне расположены подконтрольные департаментам отделы.

Рис. 2.4. Организационная структура управления АО ПО «Конти»

Данная организационная структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Контроль, как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранном пути развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер при отклонениях [43, с.52].

Анализируемая компания широко используют две формы контроля: финансовый и административный (оперативный, тактический).

Финансовыйконтроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных компаний. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Административныйконтроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Также этот вид контроля направлен на решение тактических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием [45, с.72].

В компании проводится тщательный отбор кадров для производства. Анализируются деловые, профессиональные знания и навыки работника, его предшествующий опыт, образование, способность к обучению. Привлечение квалифицированных кадров дефицитных профессий достигается путём увеличения уровня зарплаты по этим рабочим местам. Вновь принятый работник проходит контроль на соответствие занимаемой должности во время испытательного срока, устанавливаемого администрацией завода.

Немаловажную роль в процессе производства играет и контроль качества сырья, поступающего на заводы. Оно проходит детальный контроль на соответствие всем техническим условиям.

Текущий и заключительный контроль в АО ПО «Конти» практически полностью автоматизирован, так как продукция завода заявлена как соответствующая европейским и мировым стандартам.

Безупречное качество продукции, что отвечает самым строгим международным стандартам – это краеугольный камень успеха компании и главное условие для благополучного развития. О высоком качестве кондитерских изделий «Конти» свидетельствуют сертификаты:

- Сертификат ISO 22000:2005;

- Сертификат ISO 9001:2008 [46].

Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности компании и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы.

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение [34, с.137].

АО ПО «Конти» пользуется разнообразными средствами коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения своего товара на рынок. Конкретно данная организация использует рекламу в сети Интернет, баннеры, реклама посредством периодических изданий и имеет свой сайт, а также группы в социальных сетях.

В компании «Конти» коммуникации осуществляются в виде: межуровневых коммуникаций и коммуникации между департаментами.

Межуровневые коммуникации в организации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она передаётся как по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, так и по восходящей, т.е. с низшего уровня на высший. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о предстоящих планах, текущих задачах, конкретных заданиях и т.п. Таким образом Генеральный директор АО ПО «Конти» информирует директоров департаментов, которые в последствии сообщают всю нужную информацию своим подчиненным.

Коммуникации между департаментами. Организация состоит из подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство данной организации добивается, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Для визуального представления коммуникаций в компании построим схему коммуникации компании АО ПО «Конти» (рис. 2.5).

Директор Департамента логистики

Отдел логистики

Финансовый Директор Департамента экономики и финансов

Отдел экономики и финансов

Директор Департамента по работе с персоналом

Кадровый отдел

Директор Департамента маркетинга

Отдел маркетинга

Директор по продажам в Украине

Отдел сбыта

Отдел ДПР и ЗИС

Директор ДПР и ЗИС

Ген. Директор

Директор Департамента производства

Отдел производства

Рис. 2.5. Схема коммуникаций АО ПО «Конти»

Из рисунка 2.5 видно, что центром делегирования полномочий в компании является Генеральный директор, он передает информацию в Департаменты, директора департаментов делегируют задачи своим подконтрольным отделам, где информация уже передается непосредственно исполнителям. Также на схеме показана и обратная связь, которая берет начало у исполнителей задач и через своих начальников передается директорам департаментов, а дальше информация попадает непосредственно Генеральному директору. Также на схеме отображены коммуникации между департаментами в виде круга.

Дата добавления: 2015-07-13