Выравненные значения результативного признака Y

Для измерения тесноты связи между факторным и результативным показателем при нелинейной зависимости исчисляется корреляционное отношение, формула которого имеет следующий вид:

, (2.14)

где ; (2.15)

(2.16)

Подставив нужные значения в уравнения, имеем:

Корреляционное отношение может принимать значение от 0 до 1. Чем ближе его величина к единице, тем более тесная связь существует между изучаемыми явлениями [50, с. 37].

Получено значение корреляционного отношения, равное 0,872040375 (≈0,87). Это означает, что связь между факторным и результативным признаком сильная и при изменении выручки на 1% величина оборотных средств предприятия изменится на 0,87%.

Достаточно высокий уровень корреляционного отношения позволяет сделать вывод о возможности и целесообразности прогнозирования и планирования величины оборотных средств АО ПО «Конти»» с использованием методов регрессионного анализа.

Для оценки качества связи при нелинейной зависимости, определим индекс детерминации, равный квадрату корреляционного отношения:

(2.17)

Следовательно, на 76,1% изменение величины оборотных средств обусловлено изменением выручки и только на 23,9% связано с влиянием прочих факторов, не исследуемых в данной модели.

Таким образом, величина индекса детерминации, вычисленная с помощью формул, совпала со значением данного показателя, рассчитанного в табличном процессоре Microsoft Excel.

Для оценки качества построенной модели рассчитаем среднюю ошибку аппроксимации (А), которая показывает, на сколько процентов в среднем отличаются фактические значения результативного показателя (Y) от значений, рассчитанных по построенной модели.

Модель регрессии считается хорошо подобранной и достаточно точно описывающей связь между фактором и результативным показателем, если величина средней ошибки аппроксимации не превышает 10%.

Средняя ошибка аппроксимации определяется по формуле:

, (2.18)

где -отклонение выравненных значений Y от фактических, взятое по модулю.

Таким образом, полученное значение средней ошибки аппроксимации не превышает 10%, следовательно, можно говорить о хорошем качестве построенной модели. Это означает, что полученную модель можно использовать для прогнозирования величины оборотных средств АО ПО «Конти».

2.3. Анализ системы мотивации персонала в АО ПО «Конти»

Компания «Конти» известна на рынке Украины и стран СНГ с 1997 года. Сегодня она входит в тройку лидеров отечественного кондитерского рынка и занимает первое место по темпам роста объёмов производства. Стратегия компании «Конти» направлена не только на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий [37].

Фонд оплаты труда включает в себя абсолютно любые выплаты сотрудникам во всех возможных видах, включая не только натуральные формы его компенсации. То есть кроме заработной платы, которая положена работникам по штатному расписанию, сюда входят все виды компенсаций, а также больничные, доплаты, премии, бонусы и т.д. [34, с.125].

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%. Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых составила в отчетном периоде – 20,27%. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы компании. Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда [51].

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Структура использования фонда заработной платы, в %

В компании «Конти», также как и в большинстве аналогичных предприятий доминирует материальная мотивация персонала – в виде заработной платы. Предприятие АО ПО «Конти» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

В АО ПО «Конти» существуют следующие методы материального стимулирования:

1. Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1‑м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства – на 10%.

2. Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40%.

3. Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады.

4. При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

5. Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

- III разряд – до 12%,

- IV разряд – до 16%,

- V разряд – до 20%,

- VI разряд – до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

6. Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

7. В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.

8. Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

9. Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы:

- от 5 до 10 лет – 40%;

- от 10 до 15 лет – 50%;

- от 15 до 25 лет – 80%;

- свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа.

10. При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

11. Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

12. Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

13. Проведение аттестации работников.

14. В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

15. Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин.

16. Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

17. Также на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

В компании «Конти» помимо материальной мотивации используется также и нематериальная. Например, на входе в главный офис можно увидеть «Доску почета» на которой представлены лучшие работники компании. Также в компании существуют следующие виды нематериальной мотивации:

- бесплатная парковка автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;

- использование директорского автомобиля с водителем в течение дня;

- совместные коллективные мероприятия в виде корпоративов на праздники;

- поздравления со знаменательными датами работников.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» – это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе [52, с.9].

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов – вполне удовлетворены работой;

- 21-32 балла – удовлетворены;

- 33-44 балла – не вполне удовлетворены;

- 45-60 баллов – не удовлетворены;

- свыше 60 баллов – крайне не удовлетворены.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – не удовлетворён;

5 – крайне не удовлетворен [52, с.47].

Текст самого опроса представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение	Оценка
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете
Продолжение табл. 2.6
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)
3. Ваша удовлетворенность работой
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника
7. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами
8. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением
10. Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения
11. Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня
14.В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% сотрудников предприятия. Однако большинство работников отказались, потому что «не видят смысла в тесте», «нет времени», «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными.

В итоге было опрошено 10 специалистов и служащих и 20 рабочих компании «Конти».

Сводная таблица полученных результатов опроса представлена в Приложении Ж.

Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, чел.
Специалисты и служащие, 10 чел.	Рабочие, 20 чел.
Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов)
Удовлетворены работой (21–32 балла)
Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла)
Не удовлетворены работой (45–60 баллов)

Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих. Среди общего числа специалистов и служащих большее количество «не вполне удовлетворены работой», а среди рабочих больше людей, которые «не удовлетворены работой».

Анализируя средний балл по каждому фактору, видно, что он колеблется от 2,6 до 4,3. Рабочие в большинстве пунктов не удовлетворены по предложенным факторам работы, кроме пунктов связанных со слаженностью действий работников, со стилем руководства начальников и с профессиональной компетентностью начальника – преобладают служащие и специалисты.

Для наглядного представления среднего балла по каждому фактору из проведенного теста построим диаграмму (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Средний балл по каждому фактору теста отдельно по каждой группе сотрудников

Итак, до трех баллов среди служащих и специалистов набрали факторы:

- Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.);

- Ваша удовлетворенность работой;

- Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях;

- Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности.

В категории рабочих следующие пункты имеют баллы ниже 3:

- Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.);

- Ваша удовлетворенность работой.

Это свидетельствует об их удовлетворённости по данным пунктам и объединяет две категории опрошенных.

Самые высокие средние баллы в категории служащие и специалисты получили такие факторы опроса:

- Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников;

- Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника.

А в категории рабочих наибольшие средние баллы распределены так:

- Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами;

- Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека.

Итак, специалисты больше всего не удовлетворены слаженностью работы и компетентностью начальника, а рабочие не удовлетворены зарплатой и требованиями к интеллекту.

Для выявления общей проблемы, которая присуща двум категориям опрошенных работников построим общую диаграмму среднего балла по факторам теста (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Средние баллы по тесту двух групп вместе

Проанализировав результаты теста «Удовлетворенность работой» и определив факторы которые в большей мере не удовлетворяют работников и служащих компании можно выделить такие проблемы АО ПО «Конти»:

1. В компании низкая степень осмысления делового сотрудничества команд, а это значит, что на предприятии отсутствует командная слаженность как между работниками, так и между рабочими и их начальниками.

2. Неудовлетворенность работников компании стилем руководства начальника и его профессиональной компетентностью указывает на то, что в компании отсутствует деловая связь между рабочими и их начальниками. Даная неудовлетворенность свидетельствует о редком контакте начальства со своими подчинёнными и поэтому их деловые отношения нуждаются в укреплении.

3. Следующий фактор неудовлетворённости зарплатой в соответствии с трудозатратами говорит о том, что при начислении зарплаты работникам не учитывается их вклад в свою деятельность. Даная проблема предполагает не только физический вклад рабочего в свою работу, но и умственный.

4. Фактор неудовлетворенности требованиями работы к интеллекту рабочего показывает желание работников участвовать в делах компании, а не только работать в своих отделах. Для решения этой проблемы необходимо предоставить им возможность участвовать в руководстве компании.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2

1. Проанализировано Акционерное общество «Производственное объединение «Конти» и его организационная деятельность. В ходе анализа составлена матрица SWOT в которой были выявлены как сильные, так и слабые стороны, а также определены возможности и угрозы компании.

2. Выделены цели компании и представлены в виде Дерева целей. Среди основных целей, которые находятся вверху дерева следующие: удовлетворить запросы общества в кондитерской продукции, укрепить конкурентную позицию на рынке, занять новые рынки в других регионах.

3. Составлена организационная структура предприятия линейно-функционального типа. Во главе которой находится Генеральный директор, ему подчиняются директора Департаментов логистики, маркетинга, финансов, производства, продаж, директор по работе с персоналом и директор Департамента правового регулирования и защиты интеллектуальной собственности. Директорам Департаментов подчинены их структурные отделы.

4. Составлена схема коммуникаций на предприятии, в которой отражены этапы передачи информации от Генерального директора к исполнителям через директоров департаментов и подконтрольных им отделов. Также в схеме обозначена обратная связь и коммуникации между департаментами в виде круга.

5. Проанализированы показатели финансовой устойчивости и рентабельности компании. Подводя итоги анализа были сделаны выводы, что финансовая устойчивость компании к 2013 году ослабевает, но при этом показатели рентабельности заметно повышаются.

6. Проведен корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязи выручки и величины оборотных средств АО ПО «Конти» и сделан вывод, что на 76,1% изменения величины оборотных средств обусловлено изменением выручки и только на 23,9% связано с влиянием прочих факторов, не исследуемых в данной модели.

7. Рассмотрены методы стимулирования в компании «Конти» и проанализированы результаты теста «Удовлетворенность работой». По итогам анализа были выделены факторы, которые в большей мере не удовлетворяют работников компании и исходя из факторов определены проблемы АО ПО «Конти».

РАЗДЕЛ 3

Дата добавления: 2015-07-13