Годен для работы

Не думайте, будто наш пример коучинга неприменим в бизнесе. Вот что говорит сэр Майкл Эдвардс в интервью Дэвиду Химери для книги «Совершенство в спорте»:

«Я всегда опасаюсь приглашать в нашу команду толстых, неспортивных ребят: отсутствие физической формы указывает на недостаток самодисциплины. Мне шестьдесят, и я продолжаю три раза в неделю играть в сквош и один раз в неделю в теннис. У меня нет лишнего веса, сил больше, чем в пятьдесят лет. Я крепче моих конкурентов, и это существенно. Мне ни к чему в команде люди, не способные поддерживать форму».

Кому-то это высказывание покажется неполиткорректным, но от того оно не сделается менее верным. Физическая, эмоциональная и интеллектуальная жизнь напрямую связаны, к чему это отрицать?

Итак, Джо составил список возможностей и разобрался во всех «за» и «против». Настало время принять решение.

10. Что делать?

Пора принимать решение.

На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий строится, как здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей.

В большинстве ситуаций будут уместны вопросы, стимулирующие рациональный выбор. Разумеется, коуч добавит конкретные уточнения, чтобы прояснить те или иные пункты, но основной костяк – общий для всех.

Требования начальника-автократа часто наталкиваются на тихое недовольство, досаду и сопротивление, пусть даже подчиненные молчат или выражают свои чувства весьма дипломатично. Но коуч может на этом этапе проявить настойчивость, не вызывая ни у кого недобрых чувств, потому что он не навязывает подопечному свою волю, но активизирует его собственную. Подопечный сохраняет инициативу и возможность выбора и свободен хоть вовсе отказаться от действия, а потому самые жесткие вопросы не давят на него. Ему может даже показаться забавной собственная нерешительность, если же подопечный пожалуется на давление, это сигнал коучу: значит, коуч, сам того не замечая, подсознательно настаивает на том или ином плане.

Сейчас мы рассмотрим эти вопросы: какова их цель, какая от них польза и как их лучше формулировать.

• Что ты собираешься делать? Этот вопрос не следует путать с «Что ты можешь сделать?», «Что ты думаешь сделать?» и «Что из этого ты предпочитаешь?». Такие вопросы не требуют конкретного решения, но этот вопрос коуч задает внятным, твердым голосом, показывая, что время решения настало, а дальше может задавать уточняющие вопросы, например «Какую из этих возможностей ты решил осуществить?». В большинстве случаев план действий вберет в себя несколько ранее высказанных идей или элементы различных возможностей. До сих пор варианты формулировались в общем и целом. Теперь коуч будет задавать вопросы с целью прояснить подробности, и самым важным является вопрос о времени.

• Когда ты намерен это осуществить? Это самый трудный вопрос. Все мы полны идей насчет того, чего бы нам хотелось и чем бы мы занялись, но реальными наши планы становятся лишь тогда, когда мы задаем им временные рамки. И нечто расплывчатое, «в будущем году», не всегда годится. Чтобы осуществить задуманное, нужно с максимальной точностью обозначить сроки. Если речь идет об однократном действии, требуется ответ по образцу: «В 10 часов утра во вторник 12-го». В других случаях нужны обе даты, начала и завершения дела. Если речь идет о повторяющемся действии, нужно указать его частоту: «Мы будем собираться в 9 часов утра в первую среду каждого месяца». Коуч должен подвести подопечного к такому точному планированию и не давать ему потачки, как бы подопечный ни отбрыкивался.

• Соответствует ли этот план нашим целям? Теперь, когда мы установили план действий и временные рамки, нужно еще убедиться, что таким образом мы сумеем достичь цели занятия и приблизиться к долгосрочной цели. При такой сверке может выясниться, что подопечный невзначай отклонился от курса. В таком случае не надо в панике резко менять образ действий, сначала нужно убедиться, не нуждается ли первоначальная цель в корректировке с учетом вновь открывшихся обстоятельств.

• Какие препятствия могут встретиться на пути? Важно заранее предусмотреть и предотвратить любые обстоятельства, которые могут помешать осуществлению плана. Эти помехи могут быть как извне, так и изнутри, одним из наиболее опасных факторов является малодушие самого исполнителя. Многие люди заранее сдаются и только ищут предлог, который позволил бы им уклониться от принятого решения. Такую помеху можно предотвратить в процессе коучинга.

• Кто должен быть извещен? В бизнесе нередко приходится менять планы, а те самые люди, которые в первую очередь должны быть извещены, узнают о перемене с опозданием, из вторых рук, что отрицательно сказывается в том числе и на отношениях в коллективе. Коуч должен убедиться в существовании списка тех, кого следует известить, и в существовании плана быстрого оповещения.

• Какая понадобится поддержка? Этот вопрос отчасти связан с предыдущим, однако в зависимости от ситуации требуются разные виды и масштабы помощи: иногда приходится привлечь людей, дополнительные навыки или ресурсы, а иногда достаточно информировать коллегу о своих намерениях и попросить его напоминать вам о вашем решении и помогать вам придерживаться избранного направления. Иной раз стоит только поделиться планом и этого будет достаточно, чтобы вынудить вас осуществить его.

• Как и когда вы собираетесь получить поддержку? Не годится только ждать помощи и не предпринимать шагов к тому, чтобы ее получить. В этом вопросе коучу следует «дожимать» подопечного, пока тот не предоставит вполне ясный и четкий план действий.

• Какие еще имеются соображения? Это общий вопрос-страховка, чтобы потом подопечный не жаловался: мол, коуч что-то упустил. Проследить за тем, чтобы ничего не было упущено, обязанность не коуча, но подопечного.

• Оцените по десятибалльной шкале уверенность, что вы будете действовать по согласованному плану. Вас не просят оценить вероятность успеха, оценивается только решимость подопечного выполнить то, что зависит от него. Осуществление поставленной задачи может зависеть также от действий других людей, а этого мы предсказать и тем более оценить не можем.

• Почему оценка оказалась ниже десяти баллов? Если оценка уверенности ниже восьми, то как уменьшить объем задания или увеличить отведенный на него срок, чтобы уверенность достигла восьми баллов или превысила эту отметку? Если и после пересмотра задачи и срока оценка остается ниже восьми, от плана лучше отказаться: он никогда не будет выполнен.

Это не намеренное саботирование, как может показаться на первый взгляд, просто если человек с самого начала не имеет уверенности даже на восьмерку, он не продержится до конца. Впрочем, именно столкнувшись с необходимостью сдаться и заранее признать поражение, подопечный может обрести неожиданную мотивацию.

Дата добавления: 2017-01-14