Узлы наложения информационных и финансовых потоков гостиничного предприятия

В результате движения информационных, финансовых и сервисных потоков в логистической системе гостиничного предприятия образуются области, где концентрация всех потоков в одинаковые моменты времени является наибольшей. Это так называемые точки или узлы наложения ресурсопотоков. Как показало ранее проведенное исследование, все ресурсопотоки взаимосвязаны и влияют на характеристики друг друга. Следовательно, организация управленческих воздействий на потоки предпочтительна и наиболее эффективна в узлах их пересечения, где одно управленческое воздействие может быть направлено на изменение параметров сразу нескольких ресурсопотоков.

Формирование таких узлов происходит не случайно. Принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между компаниями и гостиницей, между гостями и персоналом, а также внутренними службами в процессе обслуживания естественным образом формируют параметры узлов и определяют их местоположение по отношению к организационной структуре гостиничного предприятия - конкретным службам и отделам.

В результате совмещения предложенной структуры центральной логистической системы с административной сеткой гостиничного предприятия были получены узлы пересечения ресурсопотоков. Как показал анализ, все узлы открыты для постоянного управленческого воздействия и именно в них должны концентрироваться основные ресурсы управления гостиницы. Проведем более детальный анализ содержания, структуры, а также свойств и характеристик каждого из представленных узлов.

Узел № 1. Это узел банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы, основу которого составляют банковские и кассовые счета. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии. В административной сетке гостиничного предприятия он привязан к отделу бухгалтерии, которая отвечает за связь с банком, организацию безналичных расчетов с потребителями услуг, подрядчиками, ведет учет движения наличных денежных средств в гостинице. Структуру данного узла образуют два вида потоков — внешние и внутренние. К первым относятся внешние информационные потоки — договора, счета, платежные документы, обслуживающие соответствующие внешние финансовые потоки потоки, которые проходят через узел и характеризуют оплату оказанных или будущих услуг. К внутренним потокам относится совокупность входящих и исходящих из узла потоков документации по элементарным логистическим функциям - справки, отчеты, бухгалтерские формы, обеспечивающих информационную поддержку других узловых служб гостиницы.

Наличие двух видов потоков по отношению к ЦЛС определяют смешанный тип данного узла. Кроме того, структура и текущие параметры узла оказывают прямое влияние на узлы № 2 и № 3 и косвенное на узел № 4. Так, например, существующий в узле информационный поток о наличии дебиторской задолженности у какого-либо корпоративного клиента может генерировать прямые потоки информации в отдел бронирования и отдел продаж о приостановке бронирования заявок и обслуживания договора. В свою очередь, это влияет на параметры финансовых показателей и планов.

Узел № 2 Формирование данного узла характеризуется тем, что происхождение входящих и исходящих из него ресурсопотоков определяется непосредственным контактом соответствующих служб гостиницы с потребителями. Это узел информационного обслуживания клиентов гостиницы (бронирование, стойка портье), а также кассового обслуживания наличных расчетов (кассы портье, ресторанов и баров). Прежде всего он привязан к службе приема и размещения, которая, являясь информационным посредником между гостями и внутренними службами гостиницы, выполняет функции информационного центра, а также к службе ресторанов и баров. Структуру узла составляют входящие информационные потоки от гостей, которые обрабатываются и продолжают движение в различные подразделения гостиницы. Входящие финансовые потоки от клиентов — наличные деньги и кредитные карты, преобразуясь в информационные потоки — счета, информацию в электронной системе, направляются для дальнейшей обработки в узел № 1. Данный узел является смешанным и оказывает прямое влияние на узлы № 1 и 3 и косвенное на узел № 4. Так, например, заявка на прием группы гостей, поступившая в бронирование, генерирует информационные потоки в узел № 3 о количестве группы, датах заезда и т.п. для анализа возможностей гостиницы в указанный период и определения цены, а также в узел №1 для организации расчетных операций по обслуживанию группы.

Узел № 3 является ключевым узлом, в котором формируется клиентская база гостиницы, подготавливаются, заключаются, и обслуживаются договора на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Существование узла объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка — компаниями, агентами, конкурентами. В административной сетке он привязан к отделу продаж и маркетинга, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей, о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Узел также является смешанным и оказывает прямое воздействие на все другие узлы. Так, при использовании инструментов маркетинга, например, механизма ценообразования, могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг в узле № 2, объемы проведения расчетных операций в узле № 1, осуществлена корректировка финансовых показателей и планов в узле № 4.

Узел № 4. Существование данного узла определяется необходимостью планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов, проведения аналитической работы, осуществления контроля над выполнением планов, изменением показателей. Сюда приходят потоки информации о состоянии и параметрах других узлов, обрабатываются и распределяются в виде планов, бюджетов служб и т.д. Поэтому этот узел является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы.

Как видим, узловые воздействия охватывают всю организационную структуру управления гостиницы. Более того, прямой характер взаимодействия узлов № 1-3 в логистической деятельности гостиницы доказывает необходимость непосредственного участия представителей соответствующих служб при организации и оперативном управлении всеми логистическими процессами. При стратегическом управлении и планировании логистических процессов необходимо также разрабатывать технологии взаимодействия представителей всех узловых служб. Это позволит повысить уровень координации и согласованность служб, минимизировать возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление ресурсопотоками гостиницы в узлах их пересечения на каждой стадии логистического процесса - планирования, организации и контроля.

Так, на стадии планирования ресурсопотоков в узле № 2 происходит формирование заявок на будущие периоды, осуществляется загрузка данных в компьютерную систему, определяются параметры (объем потока гостей, уровень неявки) для бронирования мест сверх имеющихся в наличии. В узле № 3 делается прогноз состояния рынка и туристских прибытий, планируются объемы сервисных потоков и возможностей гостиницы на будущие периоды, формируются предложения по ценам на конкретные прибытия будущих периодов, разрабатывается план маркетинга. В узле № 4 подготавливается необходимая плановая документация по ресурсопотокам, рассчитываются потребности в финансовых и трудовых ресурсах, производится расчет себестоимости по отдельным гостиничным продуктам.

На стадии организации ресурсопотоков в узле № 1 обслуживаются безналичные расчеты, кредитные карты клиентов, производится обработка отчетов кассиров, организация бухгалтерского учета. В узле №2 производится кассовое обслуживание наличных расчетов в гостинице, организуется движение внутренних информационных потоков в процессе обслуживания, осуществляется предоставление дополнительных услуг, разрешение текущих вопросов. В узле №3 оформляются договора и соглашения, ведется и обновляется база данных корпоративных клиентов, используются необходимые маркетинговые инструменты для воздействия на параметры ресурсопотоков. Аналитический центр (узел № 4) организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени и т.п.

На стадии контроля и учета ресурсопотоков бухгалтерия (узел № 1) выявляет несоответствия в параметрах потоков услуг и соответствующих им финансовых потоков, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности, осуществляет финансовый и управленческий учет. Службы приема и размещения ресторанов и баров (узел № 2) учитывают и корректируют уровень неявки по различным видам бронирования, составляют и обновляют список постоянных клиентов. Отдел продаж и маркетинга анализирует характеристики фактических потоков услуг (прибытий) по корпоративным клиентам, производит корректировку ценовой политики, ведет анализ и учет потребительских предпочтений, составляет отчеты о работе гостиниц-конкурентов. При этом аналитический центр отслеживает отклонения в плановых показателях и характеристиках ресурсопотоков, изменение себестоимости, осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

Глава 3 Логистическая организация гостиничного бизнеса и сервисная логистика: теорикометодические основы синтеза и развития

3.1 Логистическая организация гостиничного бизнеса:

Актуальность рассмотренных в настоящей главе проблемных аспектов логистической организации функционирования гостиничного бизнеса обусловлена увеличением причин и факторов, стимулирующих необходимость расширения практики логистического управления сервисными услугами в сфере гостиничного хозяйства, характеризующейся высоким уровнем концентрации потоков услуг, различающихся между собой ввиду дифференциации спроса на данном рынке.

Исходя из этого, в главе мы сделаем попытку провести концептуальное обобщение теоретико-методической специфики синтеза эффективных практик логистической организации гостиничного бизнеса, авторское видение которой опирается на учет эмпирических сложностей операционной конвергенции работы отдельных подразделений гостиничного предприятия, их функциональной встроенности в цепь предоставления гостиничных услуг.

Сфера гостиничного бизнеса является крайне специфичной с точки зрения как управления самим бизнесом (технологический аспект гостиничного бизнеса), так и его рыночного позиционирования.

ориентирован на «продуцирование» комплекса гостиничных услуг, которые бы обладали наибольшей потребительской ценностью в рассматриваемом целевом клиентском сегменте.

Критическая оценка данного посыла позволяет нам априори заключить, что рыночно-ориентированная организация гостиничного бизнеса должна опираться на глубокий анализ системы покупательских предпочтений, фактически наличествующей на рынке модели принятия клиентом решения о выборе той или иной гостиницы. В этом смысле, нужды потребителей должны быть глубоко исследованы, равно как и процессы предоставления им гостиничных услуг, которые должны обладать большей ценностью, чем аналогичное предложение со стороны других операторов рынка.

Таким образом, «позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения отеля для того, чтобы он имел большую ценность для потребителя, чем предложение конкурентов. При этом важно уже не просто отличие от конкурентов. Успешным может быть только предложение, которое акцентирует внимание именно на тех признаках, которые желает видеть в гостиничных услугах потребитель»1.

В современный момент проблемы развития гостиничного бизнеса гостиничных услуг, а также расширением технологических и маркетинговых возможностей повышения уровня сервиса в индустрии гостеприимства.

восприимчив к разнообразию предложения на рынке гостиничных услуг, что привело к утончению системы покупательских предпочтений и повышению чувствительности к уровню обслуживания.

С другой стороны, рынок гостиничных услуг является в значительной степени сегментированным, что апостериори эмпирически фиксирует некоторую дифференциацию уровня обслуживания отдельных целевых потребительских сегментов.

Тем не менее, наложение обоих факторов сформировало крайне жесткие условия и предпосылки для повышения эффективности сервисного обслуживания в индустрии гостеприимства, как с точки зрения выработки адекватной стратегии рыночного позиционирования гостиничного комплекса, Печерица Е.В. Повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов гостиничного бизнеса на основе дифференциации услуг // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 27 (258). – С.45-55.

так и с точки зрения рационализации операционных процессов обслуживания клиентов.

Как отмечает ученый В.Е. Туватова, «вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания.

В этом контексте значение эффективного управления оперативными процессами для достижения определенного качества предоставляемых услуг возрастает во всех сферах индустрии гостеприимства, особенно в гостиничном бизнесе. Управление качеством как процессом подразумевает:

- точную формулировку значения термина в приложении к каждому конкретному предприятию;

- понимание управленческим персоналом различия между понятиями «качество» и «ценность»;

- восприятие качества как процесса, подразумевающего непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

Дата добавления: 2015-07-13