Условия их достижения

Классификация требований к управленческому решению.

Факторы УР в качестве классификационных признаков

4.1. Факторы, как классификационные признаки

В качестве классифицирующих признаков могут рассматриваться и следующие факторы:

1. Организационные факторы (предписанные должностными инструкциями и

полномочиями) или диспозиционные, инициативные (порожденные

2. Факторы породившей необходимость принятия решения проблемы (функциональные, структурные, параметрические);

3. Фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

4. Возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (решение может быть нереализуемым по причине отсутствия необходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конфликтов при реализации);

5. Степень риска — с допустимым, критическим или катастрофическим риском;

6. Ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

7. Этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

8. Объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций).

9. Формирует управляющее воздействие, связывая, таким образом, субъект и объект управления;

10. Становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

11. Определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

4.2. Факторы и предпосылки успешной разработки УР

Для успешной реализации процесса разработки УР необходимо наличие определённых факторов и предпосылок. Перечислим их.

1. Научно-технический уровень управления производством.

3. Информационные характеристики процесса управления.

В таблице (Табл. 1) приводиться соответствие функций управления варианту УР в рамках проведения классификации. Необходимо обратить внимание на то, что некоторым типологическим признакам соответствуют разные варианты УР. Это говорит о разработке УР, как о многоплановом, многоаспектном процессе, затрагивающем многие стороны социальной, технической и биологической среды организации.

Таблица 1. Варианты УР на критериальной основе

Принцип воздействия УР на объект / типологический признак	Вариант УР (классификация УР)
По элементам процесса разработки УР	Планирование, контроль и анализ, учёт и отчётность, адаптация производственного процесса в текущем формате времени
В зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия,	Ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
В зависимости от организации принятия УР	Индивидуальные, коллективные, коллегиальные
По элементам производства	Управление материально-техническими ресурсами, кадры, финансы, управление качеством
По уровням планирования (масштабу, характеру целей)	Оперативные, тактические стратегические
По времени наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
По срокам действия	Постоянные, длительного действия (должностная инструкция), периодические, (ежеквартальные) краткосрочные, разовые (о премировании)
По длительности воздействия	Прогнозирование, перспективное управление, текущее управление, оперативное управление
По этапам создания продукции	Маркетинговые мероприятия, проектирование, подготовка производства, МТС, управление производством, сбыт продукции
По способу фиксации	Письменные, устные, электронные
В зависимости от степени новизны	Традиционные, Оригинальные
По содержанию	Имеющие количественные характеристики, не имеющие количественных характеристик
По функциональной направленности	Планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.
В зависимости от степени регламентации	Директивные (приказные), ориентирующие, рекомендующие, Информационные
В зависимости от системы оценки эффективности	Однокритериальные и многокритериальные
По методам переработки информации	Алгоритмические, эвристические, Эмпирические
По объекту	Производственные, финансовые, кадровые
По прогнозируемым результатам	Определенный результат, вероятностный исход
По степени формализации	Хорошо структурированные, слабо структурированные, не структурированные
По степени алгоритмизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации), поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач), принимаемые на основе только логического обоснования, неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
По степени уникальности (творческой состоятельности)	Рутинные, селективные, адаптационные, новаторские
По сфере действия	политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические, комплексные
По надежности исходной информации	на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации
По степени полноты имеющейся информации	Условия определённости, условия неопределённости, условия противодействия, условия риска
По характеру информации	Программируемые, не программируемые
По длительности последствий	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По частоте или повторяемости	Одноразовые, повторяющиеся, рутинные
По степени охвата	Общие для всего предприятия, узкоспециализированные
По числу ЛПР	Единоличные, индивидуальные, групповые, коллективные
По виду процесса принятия решения	Комплекс решений, выполняемые последовательно
По организационному распределению	Централизованные, децентрализованные
По господствующему образу мышления	Дискурсивные, рациональные, обдуманные, интуитивные, спонтанные
По учету изменения данных	Жесткие, Гибкие
По степени их независимости друг от друга	Автономные, дополняющие
По сложности	Простые, Сложные
По форме принятия	Индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные
По объекту управления	Общие, частные, локальные
По содержанию	Количественного, качественного характера
По юридическому оформлению	План, приказ, распоряжение, инструкция
По характеру разработки и реализации,	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные

По объекту управления	Маркетинговые, Производственные, финансовые, кадровые
По характеру процесса принятия решения	Интуитивные, основанные на суждениях, рациональные
По количеству альтернатив	Стандартные, бинарные, многоальтернативные, инновационные
По направлению воздействия	Внутренние, Внешние
Частота принятия решений	Единовременные, циклические, частые
Содержание	Производственные, социально-политические, экономические, организационные, технические
По уровням, на которых принимается УР	Государственный, top-management, middle-management, уровень супервайзеров
УР, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности	Широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением), масштабность проблем
В рамках подходов	Нормативного, дескриптивного, прескриптивного
По ограничению на ресурсы	С ограничениями, без ограничений
По числу субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие, конкурентные, адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, не запрограммированные) компромиссы
По прогнозируемой эффективности	Ординарные (неэффективные), рациональные, оптимальные, эффективные, рентабельные, синергетические, асинергетические, допустимые, результативные
Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени, решения, принимаемые в течение одного из этапов, решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые, процессные (алгоритмизированные), размытые, сложные
По характеру учета изменения условий реализации решения	Гибкие, жесткие
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По причинам	Ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
По числу критериев (система оценки эффективности)	Однокритериальные, многокритериальные
Ответственность перед обществом	Финансовая, социально политическая, нравственно-этическая, экологическая

Некоторые соответствия, представленные в таблице (Табл. 1), которые не были охарактеризованы ранее, должны сопровождаться комментариями, которые приводятся ниже, для уяснения сущности значений классификационных параметров.

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое количество ситуационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом. Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициативными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Их сравнительная характеристика представлена в таблице (Табл. 1). Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегические охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой степени сопоставима с подразделением решений на программные и ситуационные.

В зависимости от организации принятия решения классифицируют на индивидуальные, коллективные, коллегиальные. И ндивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных, проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Процесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается. При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, поэтому групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятности эффективного достижения поставленной цели. Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные. Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему. Электронный способ подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся па две группы: традиционные и оригинальные. Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и принимаются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются на среднем и нижнем уровне управления. Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.

Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и не имеющие таковых. Решения, имеющие количественные характеристики (установление тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие. Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по активизации деятельности. Координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды МО. Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений. Информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации. Следует помнить, что большинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов.

В зависимости от степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения. Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения. Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий. Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, которые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

По количеству альтернатив выделяют стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного решения методы стандартного принятия решения следует модифицировать, главным образом, для увеличения возможных альтернатив выбора; многоальтернативные решения, которые встречается не так часто, характеризуются множеством вариантов решения; инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия; циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год; частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста; перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов; текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия; оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену); стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и не запрограммированные: запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью; не запрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу не запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с не запрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора; компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные -позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработкеновых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам; решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа; решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого- либо процесса или единичного действия.

По составу и сложности реализации решения выделяют простые решения -решения, реализуемые при выполнении одного действия; процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение; размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

Прогнозируемые результаты разработки УР могутбыть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 2).

Таблица 2. Классификация требований к управленческим решениям и