Описание должности как комбинация других нормативных документов

Критерии оценки результатов

Эти критерии, непосредственно вытекающие из целей должности, можно разбить на следующие основные группы.

• бизнес-показатели;
• финансовые показатели;
• инновации;
• развитие сотрудника;
• другое.

Формулирование критериев должно производиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было бы однозначно оценивать результаты сотрудника.

Разработка описаний должности с соблюдением всех изложенных правил для всех сотрудников организации представляет из себя достаточно трудоёмкую задачу. Есть, как минимум, два подхода к её упрощению.

Первый из них основан на унификации описаний должностей на основе их группирования по различным признакам. Например, могут быть унифицированы описания однотипных должностей различного уровня в части одинаковых групп функций. Скажем, менеджер по продаже, супервайзер (бригадир менеджеров по продаже) могут иметь совершенно идентичные функции в части взаимодействия с клиентами и в части оформления документации по продажам.

Возможна унификация управленческих функций путём внедрения в организации нормативного документа с условным названием "Общие правила управления", в который могут быть включены цели, общие для всех руководителей подразделений. Кроме того, в этот документ могут войти описания основных управленческих функций, реализуемых на всех уровнях управления организации: планирование, организация, мотивация, контроль, а также функций по управлению персоналом на уровне подразделения: отбор при найме, выявление потребностей в обучение, регулярная оценка и т. п. Наконец, в "Общие правила управления" могут быть включены права, которыми наделяются все руководители организации, критерии оценки их деятельности, и типовые требования к руководителям данной организации (см. рис. 2.5).

Вариантом данного подхода является разработка локальных нормативных актов по отдельным направлениям работы с персоналом, в которых зафиксированы обязанности линейных руководителей по этим направлениям работы с персоналом.

Аналогичным способом унификации, затрагивающим все уровни управления, является введение в организации процедур управления качеством и описаний бизнес-процессов.

Второй подход заключается в реализации унификации выполняемых функций с помощью программного обеспечения, с которым работают сотрудники. В этом случае вообще отпадает необходимость в прописывании автоматизированных функций в конкретных описаниях должности. Подчинённость и права сотрудников по решению конкретных вопросов бизнеса также могут быть заложены в корпоративной информационной системе (КИС) (см. рис. 2.6).

РЕЗЮМЕ

Кадровое планирование необходимо для успешной работы с персоналом и развития бизнеса. Показана принципиальная сложность процесса кадрового планирования. Описаны внутриорганизационные и внешние факторы, определяющие потребности в персонале.

Управляя человеческими ресурсами, необходимо анализировать их состояние в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а также текучесть. К сожалению, невозможно установить абсолютно точные границы допустимого уровня текучести. Примерные границы допустимой текучести персонала необходимо увязывать как с этапами жизненного цикла организации, так и с видами бизнеса.

Рассмотрены методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах: экстраполяция,экспертные оценки, компьютерные модели. Показана необходимость наряду с прогнозированием, дающим укрупнённые оценки численности персонала, использовать кадровое планирование, которое строится на определении выполняемых в организации работ. Источниками кадрового планирования является анализ выполняемых работ. В этой связи рассмотрены особенности планирования численности работников для различных типов работ.

Описание должности, как показано далее, является важным инструментом управления человеческими ресурсами, поскольку на нём базируется не только планирование персонала, но и его оценка, разработка систем оценки и мотивации. Основными разделами описания должности являются: цели должности, основные задачи (функции) должности, права сотрудника, требования к сотруднику, критерии оценки результатов. Рассмотрены возможности унификации и упрощения разработки описаний должности.

Глава 3. Организация подбора персонала

ВВЕДЕНИЕ

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить. [Или избыточный персонал, подлежащий сокращению. Но об этом подробнее написано в главе 6.]

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. В данной главе рассматривается часть этого процесса, включающая анализ вакансии, обработку вакансии,методы формализации требований к кандидату на занятие вакансии. Подробно рассматриваются методы привлечения кандидатов.

ОБЩАЯ СХЕМА ТЕХНОЛОГИИ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена на рис. 3.1.

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести её подробный анализ.

ДЕТАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ К ВАКАНТНОМУ РАБОЧЕМУ МЕСТУ И К КАНДИДАТУ НА ЕГО ЗАНЯТИЕ

Дата добавления: 2015-07-13