Концепції стилів керівництва

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою пе­реважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середи­ни 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики.

Не дивлячись на те, що упраління представляє собою складний процес, його можна описати, виділивши основні елементи, кожний з яких є складовою, компонентом або конкретною його характеристикою. Ці елементи можна піддавати окремому аналізу. До їх числа відносяться:

· ініціативність;

· інформованість;

· захист своєї точки зору;

· прийняття рішень;

· розв’язування конфліктних ситуацій;

· критичний аналіз.

Всі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки не один з елементів не може компенсувати відсутність будь-якого іншого.

Ініціативність проявляється у всіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність або на те, щоб почати певну діяльність, якою ще не займались, або на те, щоб зупинити процеси, що відбуваються, змінити напрямок докладання зусиль або характер зусиль. Керівник може проявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші очікують від нього конкретних дій.

Інформованість дозволяє керівнику отримувати доступ до фактів, даних або інших джерел інформації. Якість інформованості може залежати від ступеню грунтовності керівника. Одні керівники можуть мати досить розмите уявлення про грунтовність і не надають великого значення фактору інформованості. Інші керівники можуть надавати важливе значення грунтовності та всебічно прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі та інші процеси, що відбуваються.

Захист своєї точки зору передбачає прийняття певної позиції. Керівник, маючи сильні переконання, може важати при цьому небезпечним для себе відстоювання тої чи тої точки зору або уникати відстоювання своїх поглядів внаслідок відсутності переконань чи їх слабкості. Іноді керівник може приймати ту чи іншу точку зору, щоб стати в опозицію чи отримати певні переваги.

Розв’язання конфліктних ситуацій. Коли люди висловлюють різні точки зору, неминучими є розбіжності та конфлікти. Залежно від способу розв’язання конфлікти можуть бути такими, що дезорганізують та руйнують, або творчими та конструктивними. Керівник, здатний правильно поводити себе в кофліктній ситуації та усувати конфлікт у спосіб, прийнятний для всіх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного розв’язання конфлікту викликає зниження його авторитету у підлеглих або навіть породжує вороже та непримиренне ставлення до нього.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов’язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматись одноособово керівником, або ж керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (при колективній роботі співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для введення цих рішень в життя.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом розуміється сукупність корисних методів та прийомів дослідження та вирішення проблем організації, які постають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи інших фуикцій. Цей підхід заключається в абстрагуванні від здійснювальної діяльності або її перериванні з ціллю вивчення або виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності праці, прогнозування та усунення таких ситуацій, які можуть призвести до негативних наслідків. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу та зворотнього зв’язку є базисом для більш ефективної роботи за участю людей.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована або на турботу про виробництво та прагнення до отримання позитивних кінцевих результатів, або на турботу про людей.

Турбота про виробництво. Цей параметр сітки, що пов'язаний з результатами, продуктивністю, прибутком чи призначенням організації, можна представити через діяльність керівника організації в тому випадку, коли він, наприклад, визначає нові напрямки розширення організації шляхом придбання нової власності чи розширення науково-дослідної чи дослідно-конструкторської діяльності. Відношення керівника до виробництва, що включає як якісні, так і кількісні аспекти, можна визначити через масштаби й ефективність прийнятих ним рішень, кількість плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентноздатні товари, інтенсивність обробки рахунків за деякий період часу, якість послуг, наданих клієнтам персоналом організації і т.п.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне відношення до виробництва може мати характер турботи про вимір показників продуктивності, кількості зроблених одиниць продукції, часу, необхідного для завершення деякого технологічного циклу, товарообігу або досягнення заданого рівня якості.

Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками, як число випускників, число студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій.

Іншими словами, виробництво — це сукупність завдань, для рішення яких організація наймає виконавців.

Турбота про людей. Так як керівники здійснюють управління персоналом, домагаючись його участі в процесах управління, то припущення, що вони формують у відношенні підлеглих відіграють найважливішу роль у забезпеченні ефективності роботи організації. Люди залишаються людьми, де б вони не працювали, чи то промисловість, адміністративне управління, медичні заклади, навчальні заклади і т.п.

Турбота про людей може виявлятися у всіляких ситуаціях. Деякі керівники піклуються про людей, направляючи всі зусилля на те, щоб добитися симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно й у термін завершували доручені завдання. Незважаючи на розходження між цими підходами, прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів, на основі довіри і поваги працівників, ретельності, симпатії, розумінні і підтримці, виступають проявом турботи про людей. Інші прояви турботи про людей — створення сприятливих умов для роботи, удосконалювання структури заробітної плати, застосування системи преміювання, створення гарантій зайнятості в даній організації і т. п. Ступінь турботи про людей характеризується її характером і інтенсивністю. У залежності від характеру турботи про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм чи невдоволення, активність чи апатія, творче чи стандартне мислення, відданість організації чи індиферентність до її проблем, готовність брати участь у реформах чи опір їх проведенню.

Про вплив прийнятих припущень на поведінку членів організації. В усіх випадках, коли керівники стикаються з проблемною ситуацією, вони використовують суб'єктивні оцінки, що по-різному відповідають об'єктивній реальності. Ці оцінки засновані на їхніх індивідуальних уявленнях про те, що є істинним чи надійним. Об'єктивна реальність і суб'єктивні уявлення про неї можуть дуже значно сходитися чи розходитися.

Існує кілька концептуальних систем чи систем припущень, і ті припущення, на яких ґрунтується керівник, можуть бути далекі від адекватних. Які б не були ці припущення, вони стають частиною світогляду керівника і керують його поведінкою. Ці припущення — предмет теорії особистого управління. Без теоретичних припущень і уявлень поведінка керівника стає довільною, позбавленою мети, у ній важко знайти раціональний зміст і її важко прогнозувати.

Зміст міркувань полягає в тому, що система припущень і посилок сприяє організації взаємин і визначає характер ділових зв'язків. Коли припущення, якими керується керівник, приймаються також і оточуючими людьми, то з практичної точки зору вони стають абсолютною істиною. Інші можливі припущення відкидаються. "Абсолютна" істина такого роду заперечує всі суперечні їй варіанти і напрямки діяльності і заважає людям бачити альтернативні можливості одержання ще більш високих результатів.

Універсальна теорія управління має право на існування, з огляду на те, що для побудови системи уявлень про шляхи досягнення максимальної ефективності в діяльності організації через людей і з їх участю, потрібно дуже обмежене коло припущень. При цьому важливо зрозуміти систему власних припущень, тому що вони іманентні і їхній вплив на поведінку може бути прихованим. Розуміючи свої уявлення і припущення про зміст управління, можна усвідомити собі характер впливу поведінки на зусилля колег у сфері діяльності організації.

Не збагачуючись досвідом, що ставив би під сумнів припущення, люди зіштовхуються з досить серйозними труднощями при з'ясуванні власних припущень. Новий досвід і зворотний зв'язок з навколишніми, що забезпечують розширення уявлень про те, як інші сприймають дії, дозволяють переглядати свої припущення і змінювати їх.

Відомо багатьох керівників і фахівців, що досягають блискучих результатів в області управління, чого не вдається іншим. Характер і зміст управління — один із ключових моментів у даному випадку.

Різні фахівці по-різному оцінюють значення тих чи інших підходів до забезпечення грамотного управління. З цього випливає висновок про відсутність єдиного тлумачення поняття ефективності управління. Необхідно виробити єдиний підхід до системного опису й об'єктивної оцінки існуючих типів управління.

За цими показниками у межах традиційної концеп­ції управління виокремлювали авторитарний, демокра­тичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль управління найпоширеніший у господарській системі нашої держави (рис. 1). Перебудова, на жаль, не змінила ні типу господарювання, ні адміністративної системи.

Рис. 1.

Керівник у цьому ланцюгу — найуразливіше місце. Він перебуває між двома вогнями: підпорядкованим йому колективом і адміністратив­ною системою.

Авторитарний стиль управління характеризується надмірною централізацією влади: керівник зосереджує всю владу в своїх руках, бере на себе всі, навіть часткові, функції управління і намагається виключити всі необхідні саморегулівні механізми цього процесу.

Автократ самовласно розв'язує більшість питань життя колективу, ні з ким не радиться, не прагне до колегіальності в роботі. Часто не зважає на думку спеціалістів, порушує офіційну субординацію. Це при­зводить до того, що головні спеціалісти змушені відмовлятися від своїх раніше прийнятих рішень та наказів, розпоряджень, які не сподо­балися керівникові. Проводячи ділові наради, авторитарний керівник владно і категорично формулює свою думку, може бути різким. За­перечень і критики не любить і не приховує цього. Не прагне до згоди з більшістю, не намагається зробити рішення спільною справою, не шукає підтримки, необхідної для її реалізації.

Такий управлінець має догматичне мислення, при якому тільки одна відповідь правильна (як правило, це думка керівника), а всі інші — помилкові. Авторитарні учасники ділової наради діють динамічно, аг­ресивно, іноді самовпевнено, намагаються провести свої ідеї і проекти, не звертаючи уваги на погляди і думки оточуючих. У їхніх партнерів по спілкуванню рідко з'являється можливість висловитися і до кінця сформулювати свою пропозицію. Авторитарний керівник має хвороб­ливе управлінське честолюбство, його внесок у прийняття рішення завжди повинен бути найбільшим.

Це директивний стиль, при якому керівник схильний до перебіль­шення адміністративних методів впливу. Стимулюючи трудову актив­ність підлеглих, він використовує переважно негативні стимули: зау­важення, попередження, докори, погрози, догани, покарання, позбавлен­ня пільг, заборони, які викликають у підлеглих почуття неспокою, три­воги, страху, пригнічення. Також це породжує роздратування проти керівника, а іноді й емоційні вибухи, демонстративну непокору нака­зам, що були віддані у директивній формі.

При пануванні адміністративно-командної системи спостерігається дуже велика інтенсивність контролю за роботою підлеглих з боку керівника. Він прагне особисто контролювати все і всіх. Нікому не довіряє, постійно тримає в полі зору всі сторони життя колективу. Цим він досягає точного й обов'язкового виконання своїх вимог, посилює залежність підлеглих від себе, але водночас завдає шкоду. Наприклад, якщо керівник фірми, де працюють близько 200 професійно підготовлених творчих працівників, не дозволяє приймати рішення жодному заступнику і завідуючому відділом, то такий стиль керівництва коштуватиме надто дорого. У цій фірмі все робиться з огляду на те, що "шефу це сподобається чи ні".

Авторитарні лідери схильні до стереотипів, мають дуже жорсткі установки на людей, що формують чорно-біле сприймання. Керівник, який довго користується авторитарним стилем, переконаний: якщо одне — добре, інше — обов'язково погано. Він схильний до "навішу­вання ярликів", перебільшуючи значення першого враження про лю­дину. Стереотипи надто стійкі й подолати їх важко.

Управління при такому стилі жорстке. Успіхи у виробництві дося­гаються надмірною вимогливістю, при цьому забувається принцип, сфор­мульований А. Макаренком: "Максимум вимог до особистості і мак­симум поваги до неї". Оцінка діяльності підлеглих здійснюється крізь призму лише одного критерію — виконавської дисципліни. Добрий виконавець — добрий підлеглий. Все інше не має значення.

Авторитарний стиль істотно обмежує спілкування між керівником і підлеглими. Такий керівник не враховує індивідуальних особливос­тей підлеглих, не звертає уваги на міжособистісні стосунки, тримає велику соціальну дистанцію. У неформальних стосунках такі управлінці офіційні й холодні, їх експресія — вираз обличчя, поза, рухи, інтонація, мова і навіть манера одягатися — підкреслює головуюче становище керівника, його нерівність у статусі з підлеглими. Усе це розраховане на те, щоб викликати у підлеглих тремтіння і готовність покірливо виконувати розпорядження. Подібна поведінка — це їх засіб поси­лення особистого впливу на колектив. Автократи часто претендують на виключність, незамінність. Підлеглих сприймають лише як об'єкт впливу, а не як колегу у спільній діяльності. Інтереси людини підкоряють інтересам справи, забуваючи, що адміністративні системи мають бути максимально гуманізовані. У них працюють люди, і ці системи повинні працювати для людей, а не люди для них.

Автократ не зацікавлений у згуртованості колективу, тому що це сприятиме посиленню взаємовпливів підлеглих і обмежить його особисту владу. Згуртований колектив може протистояти вольово­му тиску з боку адміністрації. Тому директивний лідер часто зао­хочує навіть розкол у колективі, створення в ньому угруповань. Він підтримує лише один тип згуртування — єднання навколо його особи шляхом "роздування" престижу власної персони. Через це неформальні лідери сприймаються на рівні суперників, у різні спо­соби стримується підвищення їх авторитету і вплив на підлеглих. Диктатор діє за принципом: "поділяй і владарюй". Прагне взаємо­діяти з кожним працівником один на один, відокремлюючи його від інших. Це спрощує єдиновладне керівництво, робить людей без­захисними перед сильною особою, посилює їх тривогу, психологічну готовність підкоритися.

Французький дослідник Р. Мюшеллі звернув увагу на мережу комунікацій і на те, як вона впливає на роботу групи, на її моральний стан. Мережа комунікацій — сукупність шляхів передавання інформації, що надає членам групи неоднакові можливості одержання інформації. Авторитарний лідер не прагне до гласності. Про це свід­чить мережа комунікацій при авторитарному стилі управління, визначена Р. Мюшеллі (рис. 2).

Рис. 2.

У такій високоцентралізованій системі інформація по горизонталі майже не функціонує, "низові" члени колективу практично не одер­жують інформації; по вертикалі — тільки у разі потреби і з волі керівника. Підлеглі зі своєї ініціативи на канал інформації не вихо­дять, питань керівникові у більшості випадків не ставлять, порад не дають. Звичайно, така система комунікації не може не вплинути на настрій підлеглих та ефективність роботи всієї групи.

Залежно від мотивів використання влади авторитарний стиль може набувати як негативної, так і позитивної спрямованості. Так, у поняття "жорсткий керівник" іноді вкладається різний зміст: це може бути догматичний самодержець, який нікого не слухає і тримає своїх підлеглих на "короткому мотузку", або керівник, у якого є наперед розроблений чіткий план дій, він може подолати всі перепони й реалізувати план. Жорсткий, але не жорстокий. Елементи авторитар­ного стилю, незважаючи на його зовнішню непривабливість, можуть бути використані у таких ситуаціях:

· у колективі запущена робота, відсутня дисципліна;

· при гострому дефіциті часу, коли негайно слід виконати складну і відповідальну справу, керівник не має часу для розгорнутого, колегіального ділового спілкування;

· коли професійна підготовка керівника досить висока і він не потребує допомоги посадових осіб, через те що вони недостатньо кваліфіковані;

· якщо з якоїсь причини задум керівника повинен зберігатися в таємниці;

· в екстримальних умовах виробничих аварій та ін.

Демократичний стиль. Ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути за лучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформо­ваності управлінського апарату про розв'язувану пробле­му, цілі організації, а також поінформованістю усіх спів­робітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рі­шень сприяє тому, що кожний з них добровільно пере­бирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідом­лює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю ке­рівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інте­реси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезенту­ють і обстоюють інтереси співробітників перед вищим ке­рівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандарт­них рішень, сприяє поліпшенню морально-психологіч­ного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує ін­дивідуально-психологічні властивості, потреби, інтере­си підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Як уже зазначалося, у процесі управління принципового значення набуває потік інформації. Менеджер, по суті, є інформаційним цент­ром. Інформація надходить до нього в силу його офіційного поло­ження, статусу, і вона має бути оцінена. У свою чергу, менеджер пови­нен передавати необхідну інформацію як усередині підрозділу, так і за його межами. Наприклад, управління в японських фірмах побудо­ване на інформації, а в його основу покладено ідею: “усі рівні управ­ління і усі працівники повинні користуватися спільною інформацією про політику і діяльність фірми”.

Мережа комунікації при демократичному стилі управління схематично показана на рис. 3.

Рис. 3.

При демократичному стилі управління люди можуть навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний стає джерелом інформації, знань для іншого і одержує підтримку та допомогу з різних напрямків.

Понад ЗО % робочого часу керівник-демократ витрачає на відвіду­вання виробничих підрозділів, зустрічі з працівниками безпосередньо на робочих місцях. У процесі такого спілкування він глибше пізнає підлеглих, їх потреби, турботи, допомагає вирішувати виробничі та особисті проблеми. Так, теоретики японського менеджменту вважа­ють за потрібне постійну присутність керівників на виробництві. їх зобов'язують вітатися з підлеглими за руку, називати їх повне ім'я, з'ясовувати, чи є на місцях потрібні технічні засоби, не залишати поза увагою жодних "дрібниць". Менеджер на місці організовує усунення ускладнень, дає відповідні розпорядження. Якщо ж припустити, що проходить час, а інформація до керівника не доходить, недоробки і перешкоди залишаються, то у працівників виникає почуття хронічної апатії, яка призводить до безвідповідальності.

Дуже корисно зустрічатись керівнику з працівниками у вільний від роботи час. На цих зустрічах керівник вислуховує критичні зауважен­ня на адресу окремих служб, бере їх до відома і потім у робочому порядку вирішує поставлені питання. Дослідження показують, що вста­новлення неформальних відносин між керівником і підлеглими, усу­нення напруженості в їх стосунках сприяють кращому розв'язанню виробничих проблем і підвищенню продуктивності праці. Слід пам'я­тати, що такі зустрічі — ефективне джерело інформації.

Демократ постійно турбується про згуртованість трудового ко­лективу, прагне підтримувати єдність працівників, поперджає усклад­нення в людських стосунках. Добрі стосунки допомагають їм співпрацювати. Демократ працює з колективом у цілому, нікого особ­ливо не відокремлює, не порушує офіційної субординації, не протис­тавляє своїх заступників їх підлеглим, не стереотипний в оцінках і поведінці. Він добре орієнтується в людях, вміє абстрагуватися від власних якостей, суб'єктивізму в оцінках і адекватно розуміти інших людей. Демократ враховує в роботі індивідуальні властивості осо­бистості підлеглих: вивчає їх потреби, інтереси, причини соціальної активності й прагне погодити їх з інтересами справи. При організації виробничої діяльності враховує психологію особистості підлеглого, підбирає для нього доручення і завдання, визначає засоби впливу, зміст вимог.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника прийма­ти будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких ін­новацій, перекладання виробничих функцій та відпові­дальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрача­ють свою мобільність, співробітники — мотивацію, іні­ціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовува­ти робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з ор­ганізацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим часті­ше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієн­тує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що при­зводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологіч­ні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

Ліберальний стиль доцільно використовувати лише там, де цього потребують інтереси справи, колективу, а не особисті інтереси і нахили керівника. Наприклад, у ситуаціях, коли робота носить індивідуа­лізований характер, коли підлеглі можуть самостійно планувати свою діяльність, а керівник виконує лише контролюючі функції. Викорис­тання цього стилю прямо пропорційне рівню свідомості й відповідаль­ності працівників. Елементи ліберального стилю слід використовува­ти в управлінні колективами інтелектуалів. В організації інтелектуалів вільна, творча атмосфера. Постійно проводяться консультації, прямих наказів уникають, намагаються дійти згоди.

Цікаво, що деякі керівники проявляють елементи ліберального сти­лю у відносинах з вищим керівництвом, а з підлеглими — ніколи. Це, звичайно, помилка. Хороший менеджер навіть у сумнівних випадках бере на себе провину своїх підлеглих, якщо це можливо.

Будучи добре обізнані з усіма стилями управління, талановиті ме­неджери не прагнуть сліпо копіювати, механічно переносячи їх на свою діяльність, а виробляють свій, відмінний від інших стиль діяльності. Його манера керівництва не схожа ні на яку іншу. Такий організатор виробництва знає і вміє користуватися всіма засобами управлінського спілкування, співпереживання, впливу на людей, переконання, навіюван­ня, вольового тиску, примусу і т. ін.

Наприклад, є керівники, які зовні дуже нагадують автократа. Не посміхаються, суворі, небагатослівні, жорсткі у вимогах, можуть “вибухнути” і різко відчитати за провину. Але вони чуйні, прислухаються до підлеглих, проводять спільну лінію, не зловживають своєю владою, правильно сприймають критику, принципові та доброзичливі.

Дата добавления: 2015-08-31