Сучасні (новаторські) концепції стилю керівництва

Посилення міжнародної конкуренції, розширення ринків збуту продукції, зростання міжнародних кон­тактів сприяли тому, що у 70-ті роки XX ст. у світі роз­почали перегляд попередніх методів управління, фор­мування нових.

Серед нових стилів керівництва цікавий із психологіч­ного погляду “прихований” (“анонімний”) стиль керів­ництва. Зміст його полягає в тому, що вища ланка керів­ництва, яка приймає найвідповідальніші рішення і виз­начає життя всієї корпорації, не відома не тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навіть середньої ланок. Цей стиль керівництва сформувався у період неза­перечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірну самовпевненість і вповільнення темпів зростан­ня компаній. Зіткнувшись із дедалі більшою конкурен­тоспроможністю компаній Європи та Сходу, які швидко розвивалися, вони почали втрачати свої позиції, їх уп­равлінська машина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не могло оперативно приймати рішення у змінюваних ситуаціях. Наслідком цього став процес “відкривання” керівництва, передавання головних функ­цій управління безпосередньо виконавчим органам.

“Відкритий” (“видимий”) стиль керівництва. Сформувався він внаслідок самодискредитації “прихо­ваного” стилю. Йому властиві особливе визнання значу­щості горизонтальних зв'язків та каналів комунікації, вільне спілкування між представниками різних струк­турних одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус та умови праці, поінформованість про стан справ в організації та ін.

Американські дослідники на основі аналізу анкет виокремили критерії, згідно з якими підлеглі оцінюва­ли керівників: а) увага до підлеглих; б) ініціювання структури. На цій підставі вони описали відповідні сти­лі керівництва, головною ознакою яких є орієнтація ке­рівника на справу та на себе.

Уважний стиль. Його характеризують турбота про статус підлеглих, умови їх праці. Поведінка уважних керівників передбачає подяки підлеглим за добру робо­ту, увагу до їх особистих проблем, готовність прийти на допомогу, винагороди за бездоганно виконане завдання, відсутність завищених очікувань у ставленні до співро­бітників.

Ініціювання структури. Цей стиль підкреслює вміння керівника сформулювати мету і розробити план для її досягнення. Поведінка керівників, що ініціюють структуру, передбачає розподіл між підлеглими особли­вих завдань, встановлення стандартів виконання робо­ти, інформування працівників про вимоги до неї, сти­мулювання використання уніфікованих процедур.

Інші класифікації виокремили керівників, орієнто­ваних на виконання завдання, й орієнтованих на відно­сини. Перші відповідали стилю керівництва «ініціюван­ня структури», другі — стилю «уважних керівників».

Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до вироб­ництва і до людей. Використання цієї моделі (рис. 4) дає змогу описати такі стилі керівництва:

Рис. 4.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра­цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви­соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли­ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь­ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис­товують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую­чись на збереження існуючого стану справ. Він намага­ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере­віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур­боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова­ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив­чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен­ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво­сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді­яльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо­бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. “Управлінську ґратку” Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратаці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнив­ши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через приз­му прямокутної системи координат на площині (рис. 5., заштрихована частина).

І чверть дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площи­ни, тобто множину таких ситуацій, яка не включає не­гативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій міс­тить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлен­ня керівника до оцінюваних параметрів.

Рис. 5.

У прямокутній системі введено таку відповідність:

· горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відпо­відає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

· вертикальну вісь ОУ — за вісь, що відповідає тур­боті керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до вико­нання роботи чи до колективу працівників будемо вва­жати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи коорди­нат на площині дає змогу врахувати всі теоретично мож­ливі варіанти, за основу яких взято комбінації критері­їв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режи­мів, зміни економічних або соціальних формацій, кон­курентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

II чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже став­лення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення нега­тивне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстре­мальні ставлення.

Точці И (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче ви­робництво або докорінно змінити профіль фірми, але мак­симально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відпо­відає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дум­ка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

III чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні — спрямовані на руйнування вироб­ництва і колективу працівників. Ці дії протилежні ді­ям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точ­кам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керів ника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшен­ні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і дик­тувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, вико­ристати обладнання, техніку для інших цілей з новим ко­лективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керів­ника є повне руйнування колективу, звільнення праців­ників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, мо­жуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду пев­ним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і не­гативне або, принаймні, байдуже ставлення до колекти­ву працівників. Це дії, що протилежні діям, яким від­повідають точки другої чверті. Крайнім точкам відпові­дають екстремальні ставлення.

Точка І' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці Б (9, 9). Уся діяльність керів­ника спрямована на повну руйнацію колективу і макси­мальне збереження й розвиток виробництва. Ідея перед­бачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбуваєть­ся тоді, коли фірма приватизовується і керівник наби­рає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлу­мачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (пози­тивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

точка В — посилена увага до підлеглих і ефективності виробництва; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

точка А — максимальна турбота про людей і майже байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

точка І — посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих відносин (негативно-демократичний стиль керівництва);

точка С^І — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитарний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

точка І' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитивно-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

· турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

· турботу про працівників фірми;

· турботу керівника про задоволення особистих потреб.

Існує ще багато різноманітних методик визначення стилів керівництва, зображемо декілька з них у вигляді рисунків:

Рис. 6. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу
П. Херсі та К. Бланшара

Дата добавления: 2015-08-31