Оцінка рівня управління ЗЕД підприємства

Оцінка рівня управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства почнемо з головного суб’єкта даного управління. Так за організацію зовнішньоекономічної діяльності у ПАТ “ПБК “Радомишль” щодо ключових питань, пов’язаними з управлінням зовнішньоекономічною діяльністю займається відділ зовнішньоекономічних зв’язків.

Відділ зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) не є самостійним структурним підрозділом підприємства. Він становить частину апарату управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутрішньофірмового управління. Цей відділ не займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами і т. ін. Він створюється для планування, організації і координації ЗЕД (хоча на практиці трапляються й інші варіанти).

У здійсненні зовнішньоекономічних зв’язків спеціалісти відділу зовнішньоекономічних зв’язків ПАТ “ПБК “Радомишль” керуються чинним законодавством та нормативно-правовими актами. В першу чергу це Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”, Господарський кодекс України, Митний кодекс України, а також Міжнародні договори та Конвенції тощо. Так, наприклад, транспортне забезпечення зовнішньоторговельних операцій ПАТ “ПБК “Радомишль” здійснюється відповідно до Міжнародного договору про співробітництво в області міжнародних перевезень та Конвенції ООН про міжнародні змішані перевезення вантажів.

Головними завданнями ВЗЕЗ ПАТ “ПБК “Радомишль” є такі:

- участь в розробці стратегії ЗЕД підприємства.

- сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його соціально-економічного розвитку.

- управління експортним потенціалом підприємства, постійне його зміцнення й розвиток.

- забезпечення виконання зобов’язань, що випливають з договорів та угод із зарубіжними партнерами.

- вивчення коньюктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації.

- організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх ефективності.

- організація протокольних міроприємств та ін.

Відповідно до завдань визначені функції ВЗЕЗ і сформована організаційна структура управління. ВЗЕЗ на ПАТ “ПБК “Радомишль” очолює начальник відділу. Відділ складається із секторів і спеціалістів.

Організаційною структурою управління експортно-імпортними операціями на ПАТ “ПБК “Радомишль” є відділ зовнішньоекономічних зв’язків (рис. 2.1).

На ПАТ “ПБК “Радомишль” відділом зовнішньоекономічних зв’язків здійснюється імпорт і експорт продукції. Таким чином, з організацію зовнішньоекономічної діяльності на ПАТ “ПБК “Радомишль” практично здійснюють два відділи: експортний та імпортний відділи.

Рис. 2.1. Організаційна структура відділу зовнішньоекономічних зв’язків діяльності ПАТ “ПБК “Радомишль”

Начальник відділу ЗЕЗ відповідає за встановлення ділових зв’язків з зарубіжними підприємствами, діловими колами, об’єднаннями підприємців, зарубіжними торговими палатами. Кожен із працівників має конкретні завдання і виконує відповідні функції. Наприклад, товаробліковці мають забезпечувати виконання зобов’язань за міжнародними контрактами й угодами, участь у підготовці та проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно з контрактом і контроль за їх виконанням; перегляд рекламацій з експорту та імпорту тощо.

Відділ експорту відповідає за ефективну організацію здійснення експортних операцій, ведення переговорів з фірмами й укладати контракти на одержання замовлення на виготовлення товару.

Відділ імпорту відповідає за ефективну організацію здійснення імпортних операцій, ведення переговорів з фірмами й укладати контракти на безперебійне постачання сировини для здійнсненя своєї діяльності.

До завдань відділів експорту і імпорту також належать

- оформлення офіційної документації з експортних та імпортних операцій, митне оформлення товарів;

- контроль за оформленням фінансових документів, обліком та аналізом.

Сектор закупівель відповідає за формування оптимального запасу сировини та матеріалів, аналіз і узгодження дій закупівель з виробничим відділом.

Сектор збуту вивчення зовнішніх ринків збуту, перспектив їх розвитку, формування нових ринків збуту, вивчення ринків виробників аналогічної продукції, динаміку попиту, смаки і бажання споживачів, відвідуючи виставки, ярмарки, аналіз і прогноз факторів конкурентних переваг підприємства, розроблення заходів щодо удосконалення системи збуту продукції, участь у виставках, ярмарках, фестивалях, міжнародній діяльності підприємства, аналіз скарг, відгуків про продукцію підприємства, що надходять від партнерів, клієнтів та споживачів, тощо.

Сектор маркетингу вивчає кон’юнктуру світових ринків, бере участь у визначенні цін на експортну продукцію, в розробці та здійсненні рекламних заходів, аналізі конкурентів, можливостей руху товару і т. ін.

Менеджери, які працюють у відділі ЗЕЗ, контролюють всі операції, пов’язані із зовнішньоекономічною діяльністю підприємства. По суті, це економісти, які відповідаєють за оптимізацію закупівель або продажів, еспорту-імпорту продукції. Менеджери зовіншьоекономічних зв’язків: вивчають діючі на світовому ринку технічні вимоги до товару; аналізують технічний рівень і якість продукції, її конкурентоспроможність, беруть участь у розробці пропозицій щодо оновлення виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне обслуговування експортної продукції та ін.

Розглянувши структуру управління, функції, які повинен виконувати відділ збуту та постачання та посадові обов’язки працівників ПАТ “ПБК “Радомишль” ми пропонуємо оцінити рівень виконання функцій, що виконуються цим відділом за елементами комплексу маркетингу і заповнити таблицю 2.10.

З таблиці 2.10 ми можемо побачити, що не всі функції, що передбачені для виконання відділом зовнішньоекономічних зв’язків виконуються і це впливає на стан ПАТ “ПБК “Радомишль” на ринку та на його прибутковість.

Рівень виконання функцій відділом зовнішньоекономічних зв’язків за елементами комплексу маркетингу ПАТ “ПБК “Радомишль” у 2012 році

Функції	Завдання	Ступінь виконання*
ТОВАР	1.1. Аналіз та прогноз структури зовнішнього ринку по сегментах 1.2. Аналіз та прогноз якості подібних товарів зарубіжних конкурентів 1.3. Аналіз та прогноз організаційного і технічного рівнів власного виробництва та зарубіжних конкурентів 1.4. Прогноз конкурентоспроможності майбутніх продуктів на зовнішніх ринках 1.5. Кінцевий вибір цільових ринків на конкретний рік 1.6. Ведення переговорів з фірмами й укладання контрактів на одержання замовлення на експорт продукції і імпорт сировини 1.7. Аналіз скарг, відгуків щодо продукції, що надходять від партнерів, клієнтів та споживачів міжнародних ринків збуту	+/– +/– +/– – +/– + –
ЦІНА	2.1. Прогноз цінової границі для експорт продукції і імпорт сировини 2.2. Аналіз та співставлення цін на конкурентну продукцію 2.3. Встановлення початкової ціни продукції, корегування ціни та встановлення найбільш сприятливої ціни, що сприяє підвищенню прибутковості фірми	+ +/– +
ЗБУТ	3.1. Погодження можливості виробництва з можливостями реалізації товарів і послуг, обґрунтовуючи характер всієї роботи, необхідної для одержання прибутку в результаті продажу максимальної кількості продукції 3.2. Розробка заходів щодо удосконалення систем збуту продукції 3.3. Праця над збільшенням обсягу продажів і розширенням ринку збуту конкретних асортиментних груп	+/– – –
ПРОСУ- ВАННЯ	4.1. Визначення цілей реклами на зовнішньому ринку 4.2. Визначення методів та засобів реклами на зовнішньому ринку 4.3. Співпраця з міжнародними рекламними агентствами 4.4. Організація просування товару на ринок 4.5. Складання детальної програми рекламних і інших заходів щодо стимулювання ринків збуту, визначення і розподіл рекламного бюджету 4.6. Вивчення й аналіз результатів проведених рекламних і інших заходів щодо стимулювання збуту на зовнішньому ринку	+/– – +/– – + +/– +/–

Примітки до таблиці 2.10. “–” – завдання, що не виконуються, “+” – завдання, що виконуються, “+/–” – завдання, що частково виконуються

Ми побачимо, що найкраще виконуються завдання комплексу маркетингу щодо ціни, хоча і у виконанні цих функцій не завжди спостерігається планомірність та повне виконання поставлених завдань. Ми бачимо завдання які взагалі не виконуються працівниками даного відділу щодо такої складової комплексу маркетингу як товар. Однак мінуси, які висвітлені в таблиці виправдовуються тим, що на ПАТ “ПБК “Радомишль” має відділ маркетингу, який в повному обсязі проводить ефективно дані завдання в тому числі оцінюючі і прогнозуючи їх тенденції і в умовах зовнішньоекономічної дільності.

Стратегічна ціль ПАТ «ПБК «Радомишль» - займати провідні позиції пивного і сокового сегменту українського ринку, а також скласти гідну конкуренцію провідним виробникам європейських і світових брендів.

Найважливішим напрямком розвитку ПАТ «ПБК «Радомишль» у 2008 році була розробка і впровадження системи менеджменту якості, і відповідає вимогам міжнародного стандарту ISO 9001:2000. Фірма TUV Rheinland ІnterCert Kft м. Брюссель 30 травня 2009 року, видавши сертифікат відповідності, підтвердила, що система менеджменту якості ПАТ «ПБК «Радомишль» відповідає вимогам міжнародного стандарту ISO 9001:2000. ПАТ „ПБК „Радомишль" є перший і єдиний комбінат пивоварного та сокового сегменту ринку, який отримав сертифікат відповідності вимогам стандарту ISO 22000:2005 „Система менеджменту безпеки харчових продуктів".

Для ведення ефективної експортно-імпортної діяльності на підприємствах необхідно ефективно перш за все організувати її облік, що забезпечить отримання необхідної достовірної інформації про продаж в абсолютному та натуральному вираженні, а також про витрати та доходи, пов’язані з реалізацією товарів на зовнішньому ринку в розрізі окремих держав.

З метою забезпечення ефективного процесу управління зовнішньоекономічною діяльністю економісти та управлінці постійно контролюють різні ділянки експортно-імпортної діяльності в межах, передбачених договором.

1. Контроль імпортно-експортних операцій. Необхідно перевірити правильність визначення бази оподаткування ПДВ, законність та своєчасність відображення права платника податку на податковий кредит, правильність відображення в обліку операцій з податковим векселем. Необхідно перевірити правильність визначення первісної вартості ТМЦ, одержаних по імпорту; ведення обліку матеріалів за етапами їх руху; чи відоме місцезнаходження кожної партії матеріалів на будь-якому етапі руху; чи ведеться аналіз причин затримки матеріалів в портах, на складах та в інших пунктах; чи оприбутковуються на підставі отриманих повідомлень матеріалів в місцях знаходження (на вхідних прикордонних станціях країни); чи є випадки списання матеріалів в порядку втрат під час: а) пересування, б) зберігання; чи порівнюються рахунки (інвойси) іноземних постачальників та контракти на постачання матеріалів з прибутковими накладними (актами) підприємства; чи складаються імпортні контракти з використанням правил Інкотермс; чи подає завідувач складом звіти про надходження імпортних матеріалів до бухгалтерії та до відділу постачання та збуту.

2. Контроль розрахунків з іноземними постачальниками та покупцями. Перевіркою слід встановити чи виникла заборгованість, відображена в обліку, на законних підставах; чи всі операції мають документальне підтвердження; правильність визначення балансової вартості перерахованої (одержаної) валюти та її відповідності сумам заборгованості, що обліковуються на балансі підприємства; необхідність та своєчасність проведення перерахунку суми заборгованості в іноземній валюті; з’ясувати своєчасність погашення заборгованості перед постачальником та покупцем (відповідно до договору та чинного законодавства), чи співпадають обороти та сальдо по рахунках, що цікавлять аудитора, в синтетичному та аналітичному обліку; чи підтверджені залишки по рахунках проведеною інвентаризацією; тощо.

Як показав аналіз, для виконання виробничої діяльності ПАТ “ПБК “Радомишль” несе виробничі витрати. Однак, окрім витрат, безпосередньо пов’язаних з виробництвом, підприємство здійснює і невиробничі витрати. Вони виникають в ході експортно-імпортної діяльності і включають витрати на підготовку, укладання і реалізацію експортно-імпортних угод.

Дійсно, для того, щоб здійснити угоду, підприємству необхідно:

– вибрати потенційних партнерів, зібрати відомості про них (інформаційна складова витрат);

– переконати їх в доцільності укладання угоди (сюди входить весь комплекс маркетингових і рекламних зусиль);

– провести переговори, укласти договір (витрати на укладання угоди);

Відповідно до вищеназваного відділ ЗЕЗ на ПАТ “ПБК “Радомишль” відповідає за укладання договорів, проведення переговорів, вибір постачальників і найвигідніших умов укладання контрактів, що потребує значних витрат, оскільки необхідно мати справу з іноземними постачальниками та споживачами, які є надзвичайно вибагливими.

Окрім цього підприємство зазнає значних витрат при здійсненні експортно-імпортних операцій (митне оформлення сировини та матеріалів і готової продукції). До таких витрат відповідно до митного законодавства та правил митного оформлення вантажів належать:

– мито, величина якого встановлюється індивідуально до кожного виду товару, що перетинає митний кордон;

– вартість проведення санітарних, карантинних та інших експертиз, товару, отримання сертифікатів відповідності тощо;

– вартість перебування вантажу під митним контролем на митному терміналі;

– вартість митного оформлення вантажу (в першу чергу витрати, що зазнає підприємство під час перебування митного інспектора на підприємстві під час завантаження або розвантаження вантажу) тощо.

Таким чином, аналіз показав, що сумарне значення витрат, що здійснює підприємство при митному оформленні вантажу становить 30-40% від вартості самого вантажу. Це досить відчутні суми, тому управління повинно бути направлене на зниження даного елементу витрат саме в місці його виникнення (відділ ЗЕЗ). Однак, якщо на величину перших чотирьох статей “експортно-імпортних” витрат відділ ЗЕЗ практично не може впливати, то останні дві статті витрат піддаються прямому впливу і залежать від професіоналізму та швидкості оформлення митної документації.