Описание функциональных требований проекта

2.1

Классы и характеристики пользователей

2.

1.

Состояние и стратегия развития информационных технологий (ИТ-архитектура)

Стратегия развития и бизнес-архитектура предприятия

Компания активно расширяет свои сферы влияния, появляются новые направления деятельности, открываются филиалы. Основной стратегией развития компании была выбрана стратегия экстенсивного роста.

В сентябре 2012 года АФК «Система» и «Энвижн Груп» завершили сделку, в результате которой 50+0,5 % акций «Энвижн Груп» перешло во владение принадлежащей «Системе» группе «РТИ». В счет оплаты сделки акционеры «Энвижн Груп» помимо денег получили активы, входящие в группу «Ситроникс»: «Ситроникс Информационные технологии» и «Ситроникс Телекоммуникационные решения».

В 2014 году было принято решение по автоматизации процесса документооборота, путем введения СЭД. Была поставлена задача по обеспечению слаженной работы всех подразделений, повешению оперативного доступа к информации, повышение производительности сотрудников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов.

С января 2015 года происходят значительные изменения внутри компании. На данный момент осуществляется слияние ЗАО «Энвижн Груп» с ОАО «МТС», в рамках которого Энвижн будет осуществлять интеграционные проекты для корпоративных клиентов МТС.

В компании развитие информационных технологий находится на достаточно высоком уровне.

Основное подразделение руководящее ИТ процессами компании является Департамент Информационных систем (ДИТ). Основной задачей подразделения являются контроль работы ИТ служб компании, обеспечение бесперебойного функционирования системы, поддержка ПО, компьютеров и сетей, предоставление ИТ-сервисов, планирование развития ИТ.

В штате ДИТ числятся:

· Системные администраторы;

· Бизнес-аналитики

· Программисты 1С;

· Разработчики.

Являясь одним из ведущих системных интеграторов, Энвижн Груп имеет высокий уровень ИТ сервисов.

Основные программные средства:

· Microsoft Dynamics Axapta – система поколения ERP II, используемая для автоматизации управления предприятием;

Ведение складского учета, управление проектной деятельностью, финансами, логистикой, HR службы;

· Microsoft Project 2003 Professional- специализированное ПО, используемое проектным офисом, для контроля за сроками и ресурсами проектов;

· Microsoft SharePoint WorkSpace2010- используется в качестве платформы для внутреннего корпоративного портала;

· 1С Бухгалтерия - бухгалтерский и налоговый учет;

· Microsoft Dynamics CRM 2013- инструмент коммерческой дирекции, предназначенный для автоматизации взаимодействия с клиентами, управлением планами продаж, прогнозированием направлений продаж;

· BMC Remedy- система управления заявками на сервисное обслуживание, в рамках службы IT HelpDesk.

В рамках слияния планируется переход на корпоративные ИТ службы ОАО «МТС».

1.1.6 Функциональная модель и (или) процессная модель организации «AS-IS»

По результатам обследования в Компании можно выделить следующие основные бизнес-процессы корпоративного документооборота, которые будут обрабатываться в СЭД:

· Обработка входящей и исходящей корреспонденции;

Рис.2 Обработка входящей корреспонденции

Рис.3 Обработка исходящей корреспонденции

· Работа с распорядительными документами:

o приказы и распоряжения по основной деятельности;

o протоколы совещаний;

Рис.4 Приказы и распоряжения по основной деятельности

Рис.5 Протоколы совещаний

· Работа с внутренними документами Компании:

o служебные записки;

o поручения;

Рис.6 Служебные записки

· Работа с договорными документами:

o договоры (в части согласования);

o доверенности;

Рис.7 Работа с договорными документами

· Документационное обеспечение процесса закупок:

o заявки на выбор поставщика работ/услуг;

o заявки на закупку по обеспечивающей деятельности;

o протоколы закупочной комиссии;

Рис.8 Заявка на выбор поставщика работ и услуг

Рис.9 Заявка на закупку по обеспечивающей деятельности

Рис.10 Протоколы закупочной комиссии

· Процесс учета командировок

o согласование заявок на командировку, предварительный расчет стоимости командировки с указанием форм оплаты (карта, банк);

o ведение реестра командировок и хранение отсканированных документов по командировке.

Рис.11 Согласование заявки на командировку

· Контроль исполнения поручений

1.1.7 Проблемный анализ ключевых бизнес-процессов (анализ «узких мест») с точки зрения бизнес-целей организации

Используя обобщенную информацию, полученную в результате обследования документооборота ЗАО «Энвижн Груп», можно выделить следующие положительные моменты, особенно важные в организации бумажного делопроизводства:

· стремление руководства Компании стандартизировать и унифицировать процессы делопроизводства;

· процессы работы со входящими, исходящими документами, приказами, распоряжениями, служебными записками, протоколами совещаний, договорами, протоколами ЗК и командировками регламентированы документами;

· разработаны шаблоны типовых документов, в том числе, заявок, доверенностей и договоров;

· регистрация входящих и исходящих документов, а также приказов и распоряжений ведется централизованно;

· регистрация договоров ведется централизованно;

· используются системы для автоматизации процессов учета и работы с документами: PayDox, DAX;

· организовано централизованное хранение отсканированных образов документов на корпоративном портале.

Таблица 1.

Основные недостатки существующего документооборота Компании

№	Выявленные недостатки	В чем выражаются или чем порождаются	Последствия, создаваемые затруднения
1.	Документооборот регламентирован не в полном объеме.	Не все процессы работы с документами регламентированы. После завершения изменения организационной структуры Компании потребуется переработка существующих регламентов.	Отсутствие четких правил ведет к разнообразию подходов к организации работы с одними и теми же документами. Сложность ведения взаимодействия между структурными подразделениями Компании. При кадровых изменениях (прием новых сотрудников на работу, замещение на период отпуска) может теряться часть знаний по организации процесса обработки документов.
2.	Отсутствие системы контроля исполнения документов и поручений.	Контроль исполнения возложен на помощников генерального директора и его заместителей. Отсутствие единого источника заданий (личного списка дел для каждого сотрудника).	Высокая трудоемкость поддержки таблиц по исполнению документов в MS Excel помощниками генерального директора и его заместителей. Затруднено получение информации о ходе и результатах исполнения поручений. Затруднено получение информации о просроченных поручениях. Существует риск утраты истории исполнения поручений, выданных в прошлом (месяц, три месяца назад).
3.	Отсутствие централизованного контроля исполнения приказов и распоряжений	Контроль исполнения приказов и распоряжений возложен непосредственно на исполнителей документов.	Отсутствие информации у руководителей Компании о ходе и результатах исполнения поручений распорядительных документов.
4.	Используемое для ведения документооборота ПО не удовлетворяет потребностям пользователей	Используемое ПО не содержит всех необходимых сотрудникам функций. В используемом ПО не ведется учет приказов, распоряжений, протоколов совещаний, протоколов ЗК, служебных записок, заявок на закупку по обеспечивающей деятельности, заявок на выбор поставщика работ/ услуг.	Неэффективность поиска документов. Недостаточная степень автоматизации и контроля исполнения по процессам работы с некоторыми типами документов.
5.	Отсутствие единой номенклатуры дел	Нет нормативного документа, определяющего место, правила и сроки хранения документов.	Неэффективность поиска оригиналов документов. Риск нарушения сроков хранения. Разнообразие используемых подходов к организации хранения документов.

Перечисленные недостатки актуальны для Компании на данный момент. Они обладают различной критичностью для текущего документооборота в целом и могут являться серьезным препятствием при увеличении сложности делопроизводственных процессов в дальнейшем. При росте и расширении Компании, критичность каждого недостатка возрастает пропорционально количеству новых сотрудников.

Глава 2. Концептуальное обоснование проекта

В качестве заказчика, выступает Генеральный директор компании. Были сформулированы требования по внедрению СЭД, помогающей повысить прозрачность документооборота Компании, и снизить нагрузку на задействованные подразделения.

Основными пользователями являются:

· Исполнители;

· Администраторы;

· Финансовые департаменты;

· Коммерческая дирекция.

У каждой из групп пользователей, установлены свои права доступа и редактирования, в зависимости от предъявляемых требований.

Определение функциональных требований производилось согласованием промежуточных моделей проектной группой. На основании результатов были выдвинуты общие требования к СЭД.

Дата добавления: 2015-07-13