Тема 7 Определение стратегии

Тесты

1 Портфельный анализ – это:

а) инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность;

б) инструмент стратегического менеджмента, создающий ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании;

в) построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы сравниваются друг с другом;

г) все варианты верны.

2 Основное предназначение портфельного анализа в стратегическом менеджменте:

а) обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями и направлениями, подготавливающими будущее;

б) изменение организационно-правовой формы предприятия;

в) оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений;

г) распределение ресурсов в организации.

3 Периодичность этапов портфельного анализа на предприятии:

а) 1) оценка конкурентоспособности бизнес-единиц, перспектив развития соответствующих рынков;

2) оценка бизнес-стратегий с точки зрения из соответствия корпоративной стратегии;

3) разработка стратегий бизнес-единиц;

4) объединение бизнес-единиц со схожими стратегиями в однородные группы.

б) 1) выделение СЕБ;

2) оценка конкурентоспособности бизнес-единиц, перспектив развития соответствующих рынков;

3) разработка стратегий бизнес-единиц;

4) объединение бизнес-единиц со схожими стратегиями в однородные группы.

4 К приемам портфельного анализа относят:

а) матрица БКГ;

б) матрица Ансоффа;

в) проект PIMS;

г) матрица МакКинзи;

д) все вышеперечисленные матрицы;

е) а), б), г);

ж) ни одна из вышеперечисленных матриц.

5 Критерии построения Бостонской матрицы:

а)темп роста отраслевого рынка;	г)конкурентоспособность рынка;
б)привлекательность отрасли;	д)б) и г);
в)относительная доля рынка;	е)а) и в).

6 Стратегические решения Бостонской матрицы:

а) защита и укрепление позиций;

б) жесткий контроль капиталовложений;

в) передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

г) а) и б);

д) б) и в);

е) а), б), в).

7 Желаемая последовательность развития продуктов, согласно матрице БКГ:

а) дойная корова, звезда, собака, дикая кошка;	в)звезда, дойная корова, дикая кошка, собака;
б) дикая кошка, звезда, дойная корова, собака;	г) собака, звезда, дикая кошка, дойная корова.

8 Гипотеза, лежащая в основе Бостонской матрицы:

а) эффект опытной кривой;	г) а) и б);
б) модель жизненного цикла товара;	д) б) и в);
в) рост отраслевого рынка;	е) а), б), в).

9 Критерии построения матрицы МакКинзи:

а)темп роста отраслевого рынка;	г)конкурентоспособность рынка;
б)привлекательность отрасли;	д)б) и г);
в)относительная доля рынка;	е)а) и в).

10 Стратегические альтернативы матрицы МакКинзи:

а) агрессивный рост (высокая привлекательность отрасли, высокая конкурентоспособность);

б) селективный отбор (высокая привлекательность отрасли, низкая конкурентоспособность);

в) товарная экспансия (новый товар, старый рынок);

г) а) и б);

д) б) и в);

е) а) и в).

11 Недостаток матрицы МакКинзи:

а) отсутствие логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

б) объективность оценок позиций СЕБ;

в) динамичный характер модели;

г) все варианты верны.

12 Критерии построения матрицы Ансоффа:

а) рынок и товар;

б) рост рынка и относительная доля рынка;

в) качество и цена;

г) рынок и цена.

13 Стратегические альтернативы матрицы Ансоффа:

а) рыночная экспансия;	д) а) и б);
б) товарная экспансия;	е) в) и г);
в) деинвестирование;	ж) а), б), в), г).
г) селективный отбор;

14 Проект PIMS:

а) представляет попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия;

б) предназначен для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка;

в) оценивает относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков;

г) б) и в);

д) а) и в).

15 Стратегия диверсификации предполагает:

а) добавление потребительских характеристик товара;

б) освоение новых сегментов на том же рынке;

в) разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков;

г) рационализация рынка.

План практического занятия

1 Понятие и выбор стратегических альтернатив

2 Виды базовых стратегий предприятия

3 Уровни разработки стратегии

Стратегические альтернативы – это альтернативные варианты стратегии, ведущие к достижению поставленных стратегических целей в рамках имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами и результатами.

Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп:

1) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

2) получение конкурентных преимуществ;

3) соответствие целям предприятия;

4) выполнимость стратегии;

5) учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

Организациям и предприятиям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях предприятия.

По мнению Майкла Портера в качестве стратегий развития выступают: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия концентрации. Наряду со стратегиями развития выделяют базовые стратегии роста и конкурентные стратегии.

Стратегия внешнеэкономической деятельности представляет собой программу на перспективу, связанную с выходом предприятия на внешний уровень. Выделяют различные модели проникновения предприятия на внешний рынок: стадийные модели; условные модели; модели, ориентированные на действие.

На диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях разработки корпоративной, деловых, функциональных и операционных стратегий. Четыре уровня стратегий образуют их иерархическую структуру, представленную на рисунке 5.

На

Рисунок 5 – Иерархические уровни разработки стратегии

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.

Совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии, носит название стратегического плана предприятия.

Процесс формирования иерархии стратегий может происходить по-разному. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Дата добавления: 2017-02-01