Человеческим ресурсам

Профконсультанта и специалиста по управлению

Сравнительная характеристика изменения статуса

В управленческой литературе выделяются следующие основные этапы становления кадрового менеджмента и смена основных кадровых ролей специалиста по управлению персонала (см. Управление персоналом, 1998, С.17-18):

1. В начале ХХ века менеджер по персоналу рассматривался как «попечитель интересов работников», он выявлял их проблемы, но реальной власти было мало, что не позволяло эффективно решать эти проблемы. И в итоге – низкий статус как в глазах высшего руководства (которое часто и само знало о многих проблемах), так и в глазах простых работников, которые получали от менеджера, в лучшем случае, лишь «сочувствие»...

2.Примерно к середине ХХ века менеджер по управлению персоналом часто рассматривался как «специалист по трудовым договорам». Но у него не было юридического образования, соответствующего статуса и компетенций (полномочий), что вело к его низкой эффективности при решении кадровых вопросов, а также – к некоторым конфликтам с юристами фирмы, которые часто преследовали интересы руководства.

3. Во второй половине ХХ века менеджер по персоналу все чаще рассматривался как «архитектор кадрового потенциала организации», что предполагало его участие в стратегическом кадровом планировании – этой важнейшей управленческой задачи высшего руководства организации. Это и обеспечивало близость специалистов по управлению персоналом к самому высокому начальству, когда они «ножкой легко открывали двери самых высоких руководителей организации» или «проходили без очереди мимо линейных руководителей, которые сидели на преем к вышестоящему начальству», - эти фразы мы иногда слышали, когда сами работали на крупных оборонных предприятиях СССР первой половине 80-х годов, когда и у нас в стране стали появляться психологические отделы при кадровых службах крупных предприятий…

Таким образом, в современном менеджменте постоянно повышается статус специалистов по управлению персоналом, по кадровому менеджменту, по управлению человеческими ресурсами. Это происходит именно потому, что такие специалисты все ближе к решению стратегических целей организации. Как отмечают многие авторы, в целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой повседневной рутинной деятельностью… в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой «магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в ХХ1 веке» (см. Управление персоналом, 1998, С.26- 32).

Возникает вопрос: неужели и школьные профконсультанты также должны все меньше заниматься повседневными делами (непосредственной работой со школьниками) и больше думать о стратегическом развитии страны и ее экономики? – Представляется верным следующий ответ. С одной стороны, повседневная «живая» работа с самоопределяющимися школьниками должна только усиливаться. Но с другой стороны, школьные профконсультанты, так же, как и менеджеры по персоналу в организациях, должны постоянно расширять свой кругозор, развивать свое экономическое мышление, совершенствовать свое гражданское и общекультурное сознание и самосознание, с тем, чтобы помогать самоопределяющимся школьникам в поиске достойного места в обществе и культуре, а также – чтобы эффективнее взаимодействовать со специалистами из тех же организаций, вузов, управленческих структур (уметь «говорить с ними на общем языке»).

В менеджменте часто выделяются следующие основные роли специалистов по управлению человеческими ресурсами (см. Армстронг, 2009, С.93-97): 1) предоставление услуг внутренним клиентам (руководству, линейным менеджерам и др.); 2) руководство и советы (при этом отмечается разная степень участия в решении проблем, но часто сами они мало участвуют в решении проблем); 3) роль делового партнера (берут часть обязанностей у руководителей среднего управленческого звена); 4) роль стратега (разработка долгосрочным стратегических планов кадрового развития организации – одна из важнейших управленческих функций); 5) роль агента изменений в организации (уже отмечалась выше); 6) роль внутреннего консультанта; 7) роль контролера за исполнением в кадровой работе (очень сложная и деликатная роль – можно испортить отношения и с руководством, и с рядовыми сотрудниками); 8) роль хранителя ценностей (поддержание и развитие организационной культуры). Интересная метафора М.Армстронга: специалисты по УЧР – это «думающие исполнители» …

В этом контексте, школьные профконсультанты также должны рассматриваться и как «носители ценностей», и как участники решения «стратегических вопросов управления человеческих ресурсов», и как «контролеры» за деятельностью смежных специалистов, и как «деловые партнеры» по решению многих других вопросов управления человеческого ресурса своего города, региона и страны в целом… Они могут быть не только «думающими исполнителями», но и инициаторами в организации взаимодействия при решении профориентационных вопросов, и творцами в поиске инновационных форм и методов работы со школьниками. Остается только проблема несоответствия оплаты труда школьных профконсультантов в сравнению с доходами специалистов по управлению персонала во многих организациях и властных учреждениях (см. подробнее об этом в разделе 5.18).

Дата добавления: 2017-02-01