Функции конфликтов и формы их разрешения

Кроме негативных существуют и позитивные функции организационных конфликтов. Обобщенно их можно свести к трем основным функциям.

Информативная функция имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны невольно усиливают коммуникативный обмен друг с другом, получая гораздо больший объем информации о факторах и причинах конфликта, интересах и целях противника, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует образованию групп, установлению и сохранению нормативных и физических границ между ними. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. В социальной психологии это явление получило название «эффект группового фаворитизма». Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам (собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях, в результате чего устанавливаются границы между теми людьми, которые по каким-либо критериям считаются своими или чужими. Г Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность зависит от ситуации. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после анализа завершенного конфликта можно дать оценку его направленности.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. В качестве приоритетных рассматривают пять возможных средств воздействия на участников конфликта, которые могут привести к его разрешению.

Средства убеждения возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайности, возникающие внутри группы или навязанные изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.

Навязывание норм соперникам извне, со ссылкой на общественные интересы. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество — в возможности предсказания поведения соперников; недостаток — отсутствие достаточной гибкости.

Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработать минимум доверия и на его основе найти более или менее приемлемое решение конфликта. Недостаток его — в слабой результативности и нормативности.

Использование власти часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и ней: неизвестно, чем впоследствии он закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно, и организации в целом может и не быть. Компромисс, то есть соглашение, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять.

Предполагается, что возможность влияния на участников конфликта тем больше, чем лучше понимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство действий.

Существует ряд правил, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:во время переговоров приоритет нужно отдавать обсуждению содержательных вопросов;стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;сторонам следует демонстрировать взаимное уважение друг к ДРУГУ;участники переговоров должны стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают физиологическими и психологическими.

Физиологически стрессы возникают, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической усталости». Результаты физических стрессов - болезни (язва, астма, мигрень, болезнь сердца и т. д.).

Психологические стрессы, в свою очередь, делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д. Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды. Человек становится раздражительным, теряет аппетит, впадает в депрессию, понижается интерес к общению.

Причинами стресса могут быть:1.организационные факторы: перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;2.конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требование;3.неопределенность ролей в будущем;4.неинтересная работа;5.личностные факторы.

Стресс наряду с отрицательным может оказывать и положительное влияние. Положительное влияние его состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы.

Поскольку стрессы неизбежны, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к управлению стрессами:1)внести изменения в менеджмент, чтобы устранить причины стрессов; для этого надо оценить способности, потребности, склонности работников, четко определить зону своих полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т. д.;2)принять конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, спорт и т. д.).

Дата добавления: 2017-02-01