Стратегическое планирование исследований в коммуникационном менеджменте

Процесс коммуникационного менеджмента включает в себя

- постановку целей,

Цель нам выставляет заказчик. На первом этапе мы собираем первичную информацию о компании.

- сбор, анализ и обработку управленческой информации,

- выявление альтернатив по решению целей,

- стратегическое планирование (конечная цель),

- выбор аудиторией средств коммуникации (какие СМИ будем использовать),

- организация работ по реализации плана (здесь четко прописываем все мероприятие, которые будем проводить).

- мотивация участников,

- контроль результатов,

- сбор и анализ информации по предварительным итогам работы по реализации плана,

- формирование бюджета,

- оценка эффективности и результата работы с персоналом в кризисных ситуациях, разрешение конфликтов в рабочем коллективе, оценка эффективности персонала.

Стратегия в управлении -- это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Управление коммуникациями также должно вестись на стратегической основе.

Деятельность менеджера по коммуникациям должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом.

• Стратегическое планирование -- процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование не является единовременной мерой. Менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основые стратегические концепции.
• Стратегии формулируются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений.
• Первый уровень -- стратегия корпорации в целом. Она составляется членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации. На следующем уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или eе подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стратегия, которая четко определяет, что должно быть сделано на этом уровне для достижения общей цели.

• Корпоративная стратегия. Она формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм, и как должны распределяться ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Вильямом Ф. Глюком. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:

• 1. Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, расширения ассортимента.

2. Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров) и управление которыми направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции.

Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих. Предполагает оперативное реагирование на складывающиеся внешние обстоятельства.

4. Комбинированная стратегия. Многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

Несмотря на различия в деталях и в степени формализации в организациях разных типов, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

• Первый этап стратегического планирования - организационно-подготовительный.

На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач:

• - Определение функциональной единицы стратегического планирования и круга исполнителей. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица -- это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация.
• - Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы.
• - Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

- Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение.

Информационное обеспечение. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации. Сбор информации для формулировки коммуникативной стратегии осуществляется по следующим направлениям:

1) стиль руководства в организации - авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;

2) тип информационной культуры организации - функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;

3) соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;

4) анализ отдельных элементов коммуникационного процесса;

5) анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;

6) анализ коммуникационных барьеров.

• Методическое обеспечение (инструктаж). Организатор разработки программы должен быть уверен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению.

Кроме этого, необходимо поставить в известность всех участников разработки программы о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий. Отправная точка для стратегического планирования -- это пересмотр целей, ценностей и миссии организации.

Обычно различают две основные группы целей в коммуникационном планировании: цели влияния и цели выхода. Цели влияния, в свою очередь, бывают трех видов:

- информационные цели, включающие экспонирование сообщения, его понимание и удержание в памяти (например, поднять за такой-то период уровень информированности о фирме в таких-то группах на столько-то процентов);

- цели отношения (установок), включая формирование установки, ее закрепление и изменение (например, увеличить позитивное отношение к деятельности фирмы или конкретным обстоятельствам за конкретный период на столько-то процентов; сформировать позитивный внутренний имидж организации);

- цели поведения, включая формирование поведения целевой группы, закрепление поведения и изменение поведения (например, повысить посещаемость мероприятий, проводимых фирмой, отговорить группы протестующих против некоторых проектов фирмы от активных действий; повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет более тесного коммуникационного взаимодействия между подразделениями).

Цели выхода относятся к более конкретным, низшим в целевой иерархии и представляют собой конкретные задания, которые надо выполнить - например, распространить такое-то количество релизов, подготовить определенные выступления и т. п. Такие цели легко поддаются количественному выражению и проверке выполнения.

Затем высшее руководство в редких случаях, если это необходимо, «подправляет» миссию, формулировку целей и ценностей и осведомляет об этом всю организацию для того, чтобы дать менеджерам более низкого уровня представление о новых задачах организации.

Следующий аспект стратегического планирования -- анализ внешней среды - это систематическая оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

Анализ внешней среды в коммуникационном менеджменте может включать: исследования и осмысление общественного мнения, выработку концепции имиджа и стиля фирмы, анализ социальной среды, возможных и реальных конфликтов, возможных путей их решения и т. п. Документально это выражается в подготовке аналитических справок, отчетов, предложений для руководства, проектов распределительных и организационных документов (приказов, распоряжений, инструкций, положений), программ.

Менеджеры при анализе внешней среды получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации.

Затем менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить стратегию и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Сначала они отвечают на вопрос: «Каковы наши возможности?» Затем задают еще два дополнительных вопроса: «Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? и «Как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?»

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Первый шаг на этом пути -- SWOT-анализ. SWOT -- это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель -- выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами- конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

• Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают существующую стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила бы эта стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела бы к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. И, в конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры обычно проводят попарное сравнение стратегий, выясняя, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом.

Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. В процессе этой деятельности, путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

• 2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

• Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть незначительные различия в процессе стратегического планирования, зависящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей формулирования стратегии.
• Малые предприятия:

- Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

- Ресурсы малых предприятий ограничены.

• - Основное их преимущество -- это способность быстро изменяться.
• - Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.
• - Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.).
• - Времени на планирование не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность.
• - Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.
• Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что мелкие предприятия совсем не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. В некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное.
• Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Недавно проведенное исследование зафиксировало шесть основных отличий некоммерческих организаций от коммерческих.
• 1. Услуги, которые производят эти организации, часто неосязаемы и трудно определимы.

2. Влияние «потребителей» может быть очень слабым.

• 3. Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.
• 4. Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю деятельность и управление.
• 5. Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования правительством и другими органами.
• 6. Сильные лидеры могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничений. Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Эти организации предпочитают руководствоваться скорее краткосрочными планами, чем долгосрочной стратегией. Некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными конкретными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы.

Дата добавления: 2014-01-04