Стратегія менеджменту персоналу і її місце у загальній стратегії розвитку організації. Види кадрових стратегій

Стратегія та політика менеджменту персоналу

1. Стратегія менеджменту персоналу і її місце у загальній стратегії розвитку організації. Види кадрових стратегій

Термін «Стратегія» в буквальному перекладі з грецької мови (strategos) означає мистецтво генерала. Стратегія в загальному вигляді - це програма дій, спрямована в майбутнє для забезпечення виживання та розвитку. Вона виражається в пошуку найрезультативніших варіантів введення в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головних цілей організації і з урахуванням ситуації на ринку як зараз, так і очікуваної в майбутньому. Мета стратегії –– досягти довгострокових конкурентних переваг, які надають можливість організації отримати стійкий прибуток і забезпечити рентабельність.

Стратегія забезпечує безпосередній взаємозв`язок між загальним призначенням організації (місією), політикою і конкретними заходами, які повинні бути підпорядковані досягненню загальних стратегічних цілей (табл. 1).

Співвідношення понять «місія», «стратегія», «політика» і «напрями діяльності».

Поняття	Визначення	Приклади
Місія	Причина існування організації, її основні цінності та ідеали	Надання високоякісних продуктів і послуг, дотримання світових стандартів.
Стратегія	Довгострокові цілі організації і концептуальні підходи до їх досягнення	Стратегія управління персоналом, стратегія диверсифікації виробництва, цінова стратегія, стратегія управління якістю.
Політика	Більш деталізовані підходи до основних компонентів стратегії. Найважливіші принципи і правила ведення бізнесу.	Кадрова політика, політика фінансування нових проектів, маркетингова політика.
Напрями діяльності	Конкретні кроки і дії, спрямовані на реалізацію стратегії політики організації	Програми підбору і навчання персоналу, організація реклами послуг

В сучасних умовах глобальної конкуренції і прискорення науково-технічного прогресу організації відчувають постійний тиск конкурентів, який примушує їх вдосконалювати продукцію чи послуги, розширювати їх асортимент, оптимізувати виробничі і управлінські процеси. Тому сучасні компанії знаходяться у стані постійних змін, від швидкості здійснення яких залежить успіх компанії. Ключ до опанування інноваційним управлінням лежить в ефективному використанні наявних людських ресурсів, а це може бути досягнуто тільки тоді, якщо управління персоналом є частиною загальної стратегії розвитку організації. (рис. 1).

під стратегією менеджменту персоналу слід розуміти перспективний (стратегічний) план забезпечення потреб організації в конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних поглядів, ідей, принципів та узгоджений з генеральною стратегією. Можливі різні варіанти узгодження генеральної стратегії організації та стратегії менеджменту персоналу:

— стратегія організації та стратегія менеджменту персоналу створюються одночасно як єдине ціле;

— спочатку формується стратегія організації, а потім як похідна й залежна від неї стратегія менеджменту персоналу;

— стратегія організації формується з урахуванням перспектив розвитку персоналу.

Стратегія менеджменту персоналу визначає істотні кількісні та якісні зміни в структурі персоналу на перспективу: збільшення або скорочення чисельності; зміни в професійно-кваліфікаційний структурі працівників; зміни в обсягах інвестицій у людські ресурси тощо.

Рис. 1. Місце стратегії менеджменту персоналу у загальній стратегії організації

Будь-яка організація може обрати одну із таких стратегій:

1) стратегія підприємництва. її обирають організації, які прагнуть розвинути нові напрями діяльності. У таких організаціях відбувається інтенсивна заміна наявного персоналу новими, як правило, молодими, працівниками-новаторами. Система мотивації праці різко індивідуалізується і спрямовується на розвиток індивідуальних можливостей особистості;

2) стратегія динамічного зростання. її основою є модифікація цілей діяльності організації, балансування між змінами і стабільністю. У ній поєднуються збереження і розвиток наявного кадрового потенціалу з добором висококваліфікованих працівників на ключові позиції, які забезпечують модернізацію організації. Система винагороди основується на поєднанні індивідуальних і групових стимулів;

3) стратегія прибутку. Нею послуговуються стабільні організації, які мають добре відпрацьований механізм діяльності, кваліфікований персонал із потенційними можливостями розвитку. У них не спостерігається значних кадрових змін, зі сторони залучаються тільки ті фахівці, у компетенції яких є нагальна потреба. Стимулювання працівників стабільне й урівноважене в межах професійно-кваліфікаційних груп;

4 ) стратегія ліквідації. До неї вдаються організації, які балансують на межі банкрутства. її ознаками є інтенсивне скорочення чисельності працівників, різноманітні способи мінімізації витрат на утримання персоналу (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, відпустки без утримання, внутрішні переміщення працівників тощо). Набір нових працівників не проводиться, а стимулювання здійснюється в межах посадових окладів;

5) стратегія зміни курсу. Ця стратегія є ефективною, коли стабільно працююча організація починає боротьбу за збільшення прибутковості, освоєння нового чи розширення наявного ринку. Із цим пов'язані створення нових робочих місць, інтенсивне внутрішнє переміщення працівників і набір кваліфікованих фахівців зі сторони, відчутні зміни у системі стимулювання працівників (най кардинальніші — на напрямах зміни курсу). Використання її є виправданим за необхідності виходу організації з кризового стану шляхом зміни курсу. За таких умов стратегія управління персоналом полягає в консолідації кадрів, у певних обмеженнях системи стимулювання, доки організація не досягне стабільних результатів.

Взаємозв`язок загальноорганізаційної стратегії і стратегії менеджменту персоналу.

Тип стратегії організації	Стратегія менеджменту персоналом	Складові стратегії менеджменту персоналу
1. Стратегія підприємництва. Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурсне задоволення усіх вимог замовника. В центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів навіть без відповідного опрацювання	Пошук і залучення робітників-новаторів, ініціативних, контактних, з перспективною орієнтацією, які не бояться відповідальності. Важливо, щоб провідні співробітники не змінювались	А. Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, здатних йти на ризик і доводити діло до кінця. Б. Винагорода: на конкурсній основі. По можливості задовольняє потреби працівника. В. Оцінка: ґрунтується на результатах. Не дуже жорстка. Г. Розвиток особистості: неформальний, орієнтований на наставника. Д. Планування переміщень: в центрі – інтерес працівників, підбір робочого місця, яке відповідає інтересам працівника.
2. Стратегія динамічного зростання. Ступінь ризику менше, ніж при підприємницькій стратегії. Постійне зіставлення поточних цілей і створення підвалин для майбутнього. Політика організації і процедури фіксуються письмово, оскільки вони тут необхідні для більш суворого контролю і як основа подальшого розвитку організації	Працівники повинні бути організаційно закріплені, мати гнучкість в умовах, що постійно змінюються, бути проблемно орієнтованими і працювати в тісному співробітництві з іншими.	А. Відбір та розстановка кадрів: пошук гнучких і вірних людей, здатних іти на ризик. Б. Винагорода: справедлива. В. Оцінка: ґрунтується на чітко визначених критеріях. Г. Розвиток особистості: акцент на якісному зростання рівня і області діяльності. Д. Планування переміщень: враховуються реальні можливості організації і різноманітні форми службового просування.
3. Стратегія прибутку. В центрі уваги – збереження існуючого рівня прибутку. Зусилля, які потребують фінансових витрат – скромні, можливе навіть припинення найму. Управлінська система добре розвинута, діє обширна система різного роду процедурних правил	Орієнтується на критерії кількості і ефективності в області персоналу; строки – короткочасні, результати – при відносно низькому рівні ризику і мінімальному рівні закріпленості працівників	А. Відбір і розстановка кадрів: надзвичайно жорсткі. Б. Винагорода: ґрунтується на заслугах, старшинстві і внутрішньо організаційних уявах про справедливість В. Оцінка: вузька, орієнтована на результат, ретельно продумана. Г. Розвиток особистості: акцент на компетентність в області поставлених завдань, експерти – в вузькій галузі.
Ліквідаційна стратегія. Продаж активів, усунення можливостей збитків, в майбутньому – скорочення робітників (наскільки це можливо). Майже або зовсім не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальше падіння прибутку.	Орієнтована на потреби в працівниках на короткий час, вузькій орієнтації.	А. Набір мало імовірний у зв`язку зі скороченням штатів. Б. Оплата: ґрунтується на заслугах, повільно росте, без стимулів. В. Оцінка сувора, формальна, ґрунтується на управлінських критеріях. Г. Розвиток, навчання: обмежені, основані на службовій необхідності. Д. Просування: ті, хто мають необхідні навички мають і можливість просування.
Стратегія зміни курсуорганізація починає боротьбу за збільшення прибутковості, освоєння нового чи розширення наявного ринку.	Працівники повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтованих на перспективи подальшого розвитку	А. Потребуються кваліфіковані працівники широкого профілю, здатні швидко адаптуватися до нових умов діяльності. Б. Оплата: система стимулів і перевірка заслуг. В. Оцінка: за результатом. Г. Навчання: великі можливості, але при ретельному відборі претендентів Д. Різноманітні форми професійного просування.

Розроблення стратегії управління персоналом, передбачає поетапне визначення мети, критеріїв і показників ефективності, обмежень (фінансових, матеріальних, соціальних), організаційної структури служб управління персоналом, взаємозв'язків системи із зовнішнім середовищем.

Безпосередні обов'язки щодо розроблення стратегії управління персоналом покладаються на вищий та виконавчо-розпорядчий органи управління організацією.

Стратегія управління персоналом повинна враховувати певні фінансові, матеріальні, соціальні обмеження її функціонування: фінансові обмеження зумовлені лімітом коштів на утримання персоналу. Оскільки ці кошти можуть спрямовуватися на різні цілі (підвищення заробітної плати всіх працівників чи окремих категорій, розширення штатів при збереженні наявного рівня оплати праці, купівля засобів оргтехніки тощо), то фінансові обмеження суттєво впливають на стратегію управління персоналом. Матеріальні обмеження стосуються наявної інфраструктури організації (приміщень, обладнання, засобів механізації праці та ін.). Соціальні обмеження є результатом загальних тенденцій розвитку ринку праці в країні і в регіонах, соціальної політики держави, вимог профспілкових організацій до працедавців тощо.

На формування стратегії управління персоналом впливає організаційна структура служб управління персоналом: внутрішня побудова цих служб, службово-професійний склад працівників, ступінь централізації кадрових служб. Залежить воно і від взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем.

Ефективне розв'язання будь-яких проблем виробництва і управління неможливе без стратегічного бачення наслідків прийнятих рішень. Повною мірою це твердження стосується і проблем управління персоналом. Оптимізація зайнятості, забезпечення необхідними людськими ресурсами потреб виробництва можливі лише за умови розроблення організаціями стратегій управління персоналом.

На підставі стратегії менеджменту персоналу формується політика менеджменту персоналу, яка конкретизує напрями та принципи розвитку системи менеджменту персоналу. (рис.2)

Рис. 2. Взаємозв'язок стратегії та політики менеджменту персоналу із загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою

Політика менеджменту персоналу являє собою систему поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями, форми та методи роботи з персоналом.

Розробка політики МП покладається на вище керівництво організації і кадрову службу. Основною метою кадрової політики є забезпечення організації персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількості та визначений час. Для реалізації цієї мети виконуються наступні завдання:

1. Забезпечення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків працівників.

2. Раціональне використання кадрового потенціалу організації.

3. Формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними складовими кадрової політики виступають:

2. Політика навчання працівників організації.

5. Політика формування соціальних стосунків в організації.

В сучасних провідних компаніях політика МП офіційно декларується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства, колективному договорі, правилах внутрішнього трудового розпорядку, інших документах.

Політика МП організації визначається рядом факторів, які можна розділити на зовнішні і внутрішні.

ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ ФАКТОРИ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Зовнішні	Внутрішні
Вимоги національного трудового законодавства	Ієрархічна структура організації
Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників	Технології, що використовуються
Територіальне розміщення організації	Вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації
Стан економічної кон'юнктури	Стиль керівництва
Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)	Фінансові можливості організації
Попит на робочу силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати	Виробнича й управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки
	Умови праці
	Кількісні та якісні характеристики трудового колективу
	Модель системи менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов'язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеня жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Це зокрема, стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільненням персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести під час прийому на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників у профорінтаційній та іншій роботах.

Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

— взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;

— ступеня свободи під час вирішення завдань;

— ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;

—тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

Головними напрямками політики МП є наступні;

1. Визначення основних вимог до персоналу на основі прогнозу і перспективи розвитку організації.

2. Розробка комплексної системи управління людськими ресурсами в організації.

3. Розробка концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників на основі визначеної стратегії розвитку організації.

4. Вибір шляхів залучення, використання і збереження персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку звільнення.

5. Розвиток соціальних стосунків в організації.

6. Визначення шляхів розвитку персоналу, навчання, підвищення кваліфікації.

7. Залучення працівників організації до участі в управлінні.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

- рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

- орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита)

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та і персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обгрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВІДКРИТОЇ ТА ЗАКРИТОЇ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ |