Решение об организации маркетинга

Уровень вовлеченности компании в операции на внешнем рынке предполагает организацию уп­равления международной маркетинговой дея­тельностью в одной из трех форм: экспортный отдел, международное подразделение, глобаль­ная организация.

Экспортный отдел

Первый этап выхода компании на внешний ры­нок предполагает ведение международной тор­говли. Если объем внешних поставок возрастает, компания организует экспортный отдел во главе с менеджером по продажам. С дальнейшим рос­том объемов торговли экспортный отдел расши­ряется и включает в себя различные активно ра­ботающие на внешнем рынке маркетинговые службы. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет пря­мые инвестиции, экспортный отдел перестает от­вечать требованиям управления международны­ми операциями.

Международное подразделение

Многие компании работают на нескольких зарубеж­ных рынках и участвуют в целом ряде совместных предприятий. Рано или поздно для координации международной деятельности им приходится соз­давать международные подразделения, которые обычно возглавляются высокопоставленными менеджерами, определяющим цели деятельности на внешних рынках, соответствующие бюджеты и несущими ответственность за увеличение объе­мов продаж за рубежом.

Персонал международных подразделений со­стоит из специалистов, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность бизнес-единиц. Бизнес-единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчи­няться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по кон­кретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделений по продажам, дистрибьюторов и лицензиатов в соответствую­щих странах. Во-вторых, бизнес-единица до­статочно часто несет ответственность за груп­пу товаров по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. В-третьих, бизнес-единицы могут быть зарубежными дочерними компания­ми, каждую из которых возглавляет президент, подотчетный главе международного отделения.

Многие мультинациональные компании пери­одически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы.

IBM. План структурной перестройки компании IBM предусматривал организацию 14 групп, ориенти­рованных на потребителей таких отраслей, как нефтехимия, развлечения, финансовые услуги. Те­перь крупному покупателю, которому необходимо установить компьютеры в отделениях компании по всему миру, достаточно обратиться в централь­ный офис по продажам IBM. В соответствии же со старой системой покупателю для установки ком­пьютеров в 20 странах необходимо было обратить­ся в 20 региональных центров, каждый из которых устанавливал особые цены и стандарты обслужи­вания.

Глобальная организация

Некоторые компании превратились в подлинные глобальные организации. Их высшее руковод­ство и персонал планируют во всемирном мас­штабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные бизнес-единицы подчиняются исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной дея­тельности, но и глобальной. Менеджеры компа­нии — выходцы из самых разных стран; закупки сырья и комплектующих осуществляются по все­му миру, там, где их можно приобрести за наи­меньшую цену; инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал.

Компании, которые работают в нескольких странах, сталкиваются с определенными орга­низационными сложностями. Например, когда американской компьютерной компании необхо­димо установить цены на суперкомпьютеры для крупного немецкого банка, какие роли должны играть менеджер по производству, менеджер по маркетингу банковского сектора и торговый пред­ставитель компании-производителя в Германии. К. Бартлетт и С. Гошал в работе «Управление сквозь границы» описали ряд факторов, которые способствуют «мировой интеграции» (например, капиталоемкое производство, однородный спрос) или «ответственности на местах» (например, ме­стные стандарты и барьеры, устойчивые местные предпочтения). Авторы выделяют три организа­ционные стратегии.

1. Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех слу­чаях, когда существуют предпосылки для «глобаль­ной интеграции», а национальная специфика не имеет особого значения (например, рынок потре­бительской электроники: здесь большинство поку­пателей предпочитают стандартные радиоприем­ники, плейеры для компакт-дисков, телевизоры). Так, компания Matsushita опережает здесь сво­их конкурентов GE и Philips, поскольку в глобаль­ных масштабах ее действия лучше скоординиро­ваны и стандартизированы.

2. Многонациональная стратегия рассматривает мир как совокупность национальных рынков. Она оп­равдана в тех случаях, когда предпосылки для пере­дачи «ответственности на места» превалируют над факторами, способствующими глобальной инте­грации. Данная стратегия подходит для марочных товаров в упаковке (продукты, моющие средства). По мнению К. Бартлетта и С. Гошала, деятельность компании Unilever более эффективна, чем действия компаний Као и P&G, поскольку первая предо­ставляет своим филиалам на местах значительную автономию.

3. «Глокальная» (глобально-локальная) стратегия подразумевает стандартизацию основных элементов и локализацию остальных. Ее применение це­лесообразно, например, в сфере телекоммуника­ций, когда для каждой страны требуется некоторая адаптация оборудования, но вместе с тем произво­дитель имеет возможность стандартизировать основ­ные компоненты. По мнению К. Бартлетта и С. Гошала, Ericsson проводит более взвешенную политику, нежели NEC (излишний глобализм) или ITT (чрез­мерная локализация).

Одна из наиболее успешно применяющих глокальную стратегию компаний — ABB, совместное предприятие шведской компании ASEA и швей­царской фирмы Brown Boveri.

ABB. Компания производит промышленную про­дукцию, в том числе трансформаторы, автозапчасти, кондиционеры, железнодорожное оборудование. Годовой доход компании — $32 млрд, численность занятых — 200 тыс. человек. Девиз компании зву­чит так: «ABB — всемирная компания, местная для любой точки» (повсеместно «своя» компания). ABB объявила английский язык официальным языком компании (им должны владеть все менеджеры), все финансовые результаты должны пересчитываться в долларах США. Создание ABB преследо­вало цель разрешения трех противоречий: необхо­димости глобальной деятельности и учета местных реалий, радикальной децентрализации и подотчет­ности центру, масштабной деятельности и внимания к каждому клиенту. Штат швейцарской штаб-квартиры ABB состоит менее чем из 200 сотрудни­ков (в штаб-квартире Siemens — 3 тыс. сотрудни­ков). Производственная номенклатура компании охватывает 8 сегментов, 65 районов, 1,3 тыс. фирм и 5 тыс. центров, в каждом из которых работает в среднем 50 человек. Менеджеры компании в раз­личных странах регулярно сменяются, поощряются многонациональные коллективы. В зависимо­сти от вида деятельности некоторые подразделения рассматриваются как сугубо локальные, с большой степенью автономии, в то время как другие — как глобальные, с централизованным контролем.

Дата добавления: 2013-12-11