Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні

В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

СУТЬ ТА ЗНАЧЕННЯ

Світ розвивається у напрямі створення і зникнення тисяч і сотень тисяч нових причинно-наслідкових зв'язків у економіці, що призводить до появи нових ризиків. Так, міністр промисловості та комерції Японії передбачав у 2001 році, що протягом наступних п'яти років три чверті ВНП Японії складатиметься з продукції та послуг, які на сьогодні ще й не винайдені. Як наслідок постає довгий ланцюжок із суми старих та нових ризиків із власною синергетикою, тому об'єкт, який потрапляє в таку ситуацію, на перший погляд, поводить себе парадоксально. Будь-яка нова угода чи управлінське рішення спричиняє появу нових ризиків. У зв'язку з цим чимало з відомих методів та технологій стратегічного менеджменту неможливо застосувати на підприємствах узагалі, інші ж потребують відповідного вдосконалення, поліпшення та адаптації до вітчизняних умов фінансово-господарської діяльності. Крім того, перешкодою є психологія частини власників та управлінців вітчизняних підприємств, які орієнтуються насамперед на грошові надходження та прагнуть якнайшвидше їх отримати, нехтуючи при цьому стратегічною перспективою. Відповідно методи управління прибут­ком, основними фондами, оборотними коштами, податковим плануванням спрямовані на отримання тіньових позитивних грошових потоків. Крім того, необхідно враховувати значний рівень корупції та бюрократії, недостовірну бухгалтерську звітність, фіктивні угоди, а також вчинення незаконних операцій та дій тощо.

Ще одним негативним моментом практичної інтеграції страте­гічного менеджменту у функціонуванні підприємства є сама ініціа­тива, яка відходить, як правило, від засновників підприємства чи наглядової ради, тобто "зверху-вниз". Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням поширення підходів стратегічного менедж­менту для підвищення рівня конкурентоспроможності. Усе це частково призводить до сприйняття методів стратегічного менедж­менту як засобу від усіх негараздів, а тому переоціненого, нереаль­ного, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку стратегічного менеджменту на практиці є незадовільний стан інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Зміни в системі менеджменту у момент їхньої реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, мінімізувала опір, не виклю­чаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості, тобто стиль керівництва потрібно обрати коорди­наційний та демократичний.

Основною якістю менеджменту підприємства за умов швидкої зміни зовнішнього середовища повинна стати рухливість. Як зазна­чає Б. Гейтс, якщо у 80-х роках все вирішувала якість, у 90-х роках - реінжиніринг бізнесу, то ключовою концепцією поточного десяти­річчя є рухливість та швидкість. Менеджмент повинен забезпечити виконання операцій у всіх напрямах, що дасть змогу прискорити прийняття управлінських рішень. Прикладом такої рухливої органі­зації є телеканал С1ЧМ, який пишається передусім швидкістю, з якою його кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі. Однак рухливість не означає ситуативності менеджменту, тобто прийняття адекватних управлінських рішень на усі без винятку зміни зовнішнього середовища. Реагуючи на кожну зміну ситуації, уп­равлінець змушений буде приймати все нові і нові рішення, які часто будуть несумісними з попередніми, тобто управлінська система буде спрямована на поточні внутрішні зміни, замість того, щоб перед­бачати майбутні шанси та скористатися ними. Ситуативний підхід ефективний за умови високого рівня економічного ризику, коли ситуація стає екстраординарною, а використання минулого досвіду -недоцільне. За таких обставин врахувати всі наявні фактори немож­ливо, оскільки ситуація змінюється швидко та непередбачувано.

Тепер постала необхідність поєднання системності управління та реалізації можливостей конкретної ситуації. Цього можна досяг­ти, застосовуючи ситуативний або контингентний підхід в управ­лінні. Як зазначають науковці, контингентний підхід є продовжен­ням і розвитком системного підходу. На відміну від ситуаційного, він спрямований на підтримку системи та пошук такого рішення в конкретній ситуації, яке скріплювало б та вдосконалювало систему менеджменту одночасно з вирішенням ситуаційних завдань.

Науковці стверджують, що в ситуації невизначеності система повинна бути простою (одноопераційною) і безпосередньою. Тобто для швидкого та ефективного вирішення економічних проблем, які постають перед системою стратегічного управління організації, особливо на великих підприємствах, варто застосовувати декомпозицію, тобто поділ системи на "локальні" підсистеми (наприклад, за основними функціями, реалізація яких ефективно координувати­меться). Така необхідність полягає у наявності великої кількості ризиків і їх відмінностях у різних системах та підсистемах управ­ління. Це дасть змогу вирішити спільні управлінські завдання під­приємства. При цьому важливо забезпечити оптимальність декомпозиції стосовно завдань і мети організації загалом. Основна мета поділу знаходиться у площині формування, розвитку та функціону­вання системи менеджменту, в якій оперативні та локальні проб­леми, за умови існування економічного ризику, вирішувались у мінімальні строки та з оптимальним використанням ресурсів, і водночас з максимальною результативністю. Тобто загальні управ­лінські завдання поділяються на локальні проблеми, для їх вирі­шення, своєю чергою, створюються локальні системи управління, діяльність яких ретельно перевіряється та координується.

Нарешті сам стратегічний менеджмент за доброї волі керів­ництва та ініціативи працівників намагаються впроваджувати, забу­ваючи його основні принципи, яких потрібно дотримуватись всім підприємствам незалежно від форми власності, величини, стадії життєвого циклу, конкурентних переваг тощо.

Дата добавления: 2013-12-13