Корпоративна та ділова стратегії

Ієрархія стратегій підприємства

З менеджменту відомо, що підприємство складається з трьох рівнів управління і відповідно кожен із рівнів заангажований у розроблення стратегій організації. Відповідно організація отримує три рівні стратегій: ділову, функціональну та операційну (оперативну) стратегії (рис. 1). Однак швидкий розвиток світової економіки, а най­головніше зростання обсягів торгівлі, зниження бар'єрів для розвитку зовнішньоекономічних зв'язків, поява ТНК спричинили необхідність формування ще одного виду стратегії - корпоративної (загальнокорпоративної). Таку стратегію формують як правило диверсифіковані підприємства із різними видами діяльності в різних країнах.

Корпоративну стратегію використовують диверсифіковані ком­панії для узгодження дій усіх підприємств, які є складовими корпорації, та вироблення основного напряму розвитку корпорації. Якщо органі­зація є вузькопрофільною, то корпоративну стратегію не розробляють, а загальним планом управління для такої організації є ділова стратегія.

Розроблення корпоративної стратегії для диверсифікованої організації передбачає чотири напрями дій:

1. Діяльність для досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - це визначення сфери діяльності, тобто в яких галузях функціонуватиме компанія і як - за допомогою реєстрації нової компанії чи купівлі існуючої. Цей елемент корпоративної стратегії визначає, чи диверсифікація обмежуватиметься декількома галузями чи пошириться на багато галузей, що і буде визначати позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки із покращання загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. Із закріпленням позицій компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на методах поліпшення роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті щодо посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі й прибутковості підприємств, в які вкладені кошти. Загальний план керування диверсифікованою ком­панією зазвичай містить орієнтацію на стратегію швидкого зрос­тання найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки й відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмову від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Віднайдення методів одержання синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюють свою діяльність у бізнес зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи й каналами збуту, тими самими покупцями тощо.

За родинної диверсифікованості компанія має можливість здійснювати передавання навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких товарів компанії, поліпшуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення

конкурентних переваг. Зазвичай пов'язану диверсифікованість при­вабливою роблять спільні зусилля, що уможливлює досягнення результатів роботи (синергетичної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула 2+2=5, ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним способом поліпшення показників роботи корпорації й, отже, підвищення доходів акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів корпорації в найперспективніші сфери. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвес­тування додаткових коштів. Корпоративна стратегія може об’єднувати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, ті, що постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія формується керівництвом найвищого рівня. Керівники несуть відповідальність за аналіз повідомлень та рекомендацій, що надійшли від керівників нижчого рівня управління.

Ділова стратегія спрямована на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється за такими основними напрямами:

1) реагування на зміни, що відбуваються в цій галузі, в еконо­міці загалом, у політиці й в інших значимих сферах;

2) розроблення конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть надати ключову перевагу перед конкурентами;

3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;

4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у цей момент.

Ділова стратегія містить у собі будь-які кроки і заходи, котрі керівництво вважає доцільним розпочати, з огляду на конкуренцію, економічні і ринкові фактори, демографію і запити покупців, нові зако­нопроекти і правові вимоги, а також інші важливі зовнішні фактори.

Іноді зміни зовнішніх факторів значно утрудняють розроблення правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет стикаються із серйоз­ними труднощами через проведену антинікотинову кампанію.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи і підходи, здатні забезпечити ключову конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж у середньому у галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

Розроблення ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, вимагає:

- вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розроблення таких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця і вирізнити компанію із середовища інших конкурентів;

- нейтралізації конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атаку­ючою й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції чи конкурентів, а з іншого боку, спробою нейт­ралізувати нові методи конкурентної боротьби. Трьома основними конкурентними підходами є:

- прагнення стати виробником з низькими витратами, тим са­мим отримати конкурентну перевагу за витратами;

- досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

- концентрація уваги на невеликій ніші на ринку якіснішим виконанням роботи порівняно з конкурентами і задоволення специ­фічних потреб покупців.

Усередині компанії ділова стратегія стосується дій з розвитку навичок і способів роботи, необхідних для досягнення конкурентних переваг. Успішні ділові стратегії, як правило, спрямовані на розви­ток професіоналізму в основних сферах діяльності фірми. Професіо­налізм в основних сферах діяльності означає, що компанія працює в цій галузі особливо добре порівняно з конкурентами. Це є свого роду проявом її конкурентоспроможності. Професіоналізм в основ­них сферах діяльності належить до наукових розробок, досконалості технологічного процесу, виробничих потужностей, продажів і розпо­ділу, обслуговування покупців і до всього, що пов'язане з конку­рентною стороною плану виробництва чи маркетингу, сервісного обслуговування. Професіоналізм являє собою особливий, специфіч­ний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий проміжок часу.

Керівник несе відповідальність за виконання стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів і/чи керівни­ками корпорації). У разі потреби він зобов'язаний інформувати вищу ланку про нові важливі зміни, відхилення від плану, а також мож­ливий перегляд стратегії.

У диверсифікованих корпораціях менеджери господарських підрозділів можуть нести додаткову відповідальність за контроль відповідності стратегії свого підрозділу, корпоративної стратегії і цілей корпорації загалом.

У ширшому значенні ділова стратегія повинна бути орієнто­вана на об'єднання стратегічних зусиль у функціональних підроз­ділах корпорації (закупівлі, виробництво, НДДКР, фінанси, кадри, збут і маркетинг, а також розподіл).

Дата добавления: 2013-12-13