Третий этап реформы 2006–2010

Третий этап реформы железнодорожного транспорта объективно оказался наиболее сложным не только по масштабу запланированных задач и мероприятий, но и в силу того, что его реализация совпала с мировым финансовым кризисом. Ухудшение макроэкономической ситуации привело к падению основных показателей работы отрасли, что несколько скорректировало ход реформы, но не остановило ее. Логика реформирования диктовала необходимость более гибкого подхода к способам и инструментам реализации рыночных преобразований при незыблемом сохранении основных целей Программы структурной реформы. Для конкретизации задач было принято решение разработать модель, которая определит окончательную структуру железнодорожного рынка, его участников, основы их взаимодействия и принципы регулирования. В ходе обсуждения проекта Целевой модели рынка наиболее сложными стали вопросы статуса и значения термина «услуги локомотивной тяги», возможности перехода на текущем этапе к модели развития конкуренции между независимыми перевозчиками, целесообразности организационного отделения инфраструктуры и перевозок.

Более года потребовалось для выработки согласованной позиции всех заинтересованных сторон, и в итоге 16 мая 2007 г. Целевая модель рынка железнодорожных транспортных услуг была одобрена правительственной комиссией по вопросам развития промышленности, технологий и транспорта.

Целевая модель описывала ожидаемое состояние железнодорожного рынка к концу 2010 г. следующим образом:

1 выведение парка инвентарных вагонов в капитал Первой и Второй грузовых компаний, выделяемых из ОАО «РЖД»;

2 создание Федеральной пассажирской компании — перевозчика пассажиров в дальнем следовании;

3 продолжение создания пригородных пассажирских компаний на рынке пригородных перевозок;

4 сохранение инфраструктуры и грузовых перевозок в ОАО «РЖД» как минимум до 2010г.;

5 расширение спектра деятельности операторов подвижного состава;

6 продолжение развития конкуренции во вспомогательных и обеспечивающих видах деятельности;

7 продажу акций акционерных обществ, осуществляющих ремонт и техническое обслуживание в сфере железнодорожного транспорта, частным собственникам.

Согласно планам в июле 2007 г. было создано ОАО «Первая грузовая компания» (ПГК) — крупнейшая «дочка» ОАО «РЖД», в управление которой поэтапно было передано более 200 тыс. грузовых вагонов. Выделение грузового направления в отдельную дочернюю компанию — логичный шаг реформаторов на пути разделения коммерческих и инфраструктурных функций на железной дороге. Продолжением реформы в сегменте грузовых перевозок стало создание в 2010 г. ОАО «Вторая грузовая компания», в управление которой передано более 150,1 тыс. вагонов. Выделение второго общефедерального игрока, способного составить конкуренцию Первой грузовой компании в масштабе всей России, было направлено на формирование полноценного рынка в сфере предоставления вагонов для грузовых перевозок и выравнивание тарифных

условий по грузовым вагонам различной принадлежности. К концу 2010 г. сегмент оперирования грузовыми вагонами стал вполне рыночным: там была создана реальная конкурентная среда, в частном подвижном составе перевозилось более 35% грузов, а в отдельных отраслевых секторах — более половины.

В сфере пассажирских перевозок также произошли серьезные события. В апреле 2010 г. было создано ОАО «Федеральная пассажирская компания» (ФПК) по предоставлению услуг пассажирских перевозок в дальнем следовании. В собственность компании были переданы пассажирские вагоны, принадлежавшие ОАО «РЖД». Создание ФПК стало одним из наиболее масштабных и сложных мероприятий реформы, в результате которого был образован огромный хозяйственный комплекс.

Для эффективного управления вокзалами в рамках структурной реформы был выделен специальный филиал ОАО «РЖД» — Дирекция железнодорожных вокзалов (ДЖВ), в чье ведение перешло все станционное хозяйство. ДЖВ является единым управляющим центром 332 вокзалов, которые обслуживают 85% железнодорожного пассажиропотока страны.

В сфере пригородных пассажирских перевозок к концу 2010 г. действовало 26 пригородных пассажирских компаний, которые осуществляли свою деятельность в соответствии с договорами, заключаемыми с местными администрациями. Наиболее острой проблемой в этом сегменте оставалась убыточность пригородных перевозок. Вопрос о полном возмещении выпадающих доходов перевозчиков, возникающих в результате регулирования тарифов со стороны регионов, хотя и был законодательно урегулирован, в практической плоскости остался не решенным.

К концу 2010 г. ОАО «РЖД» владело контрольными пакетами акций 160 ДЗО, в том числе:

● ● ОАО «Федеральная пассажирская

компания»,

● ● ОАО «Первая грузовая компания»,

● ● ОАО «Вторая грузовая компания»,

● ● 26 пригородных пассажирских компаний, осуществляющих пригородные перевозки в субъектах Российской Федерации,

● ● ЗАО «ТрансТелеКом» (обслуживание корпоративной сети передачи данных компании),

● ● ОАО «ТрансКонтейнер» (крупнейший оператор контейнерных перевозок России),

● ● ТрансКредитБанк (коммерческий банк),

● ● «ЖАСО» (страхование),

● ● ОАО «БетЭлТранс» (производство железобетонных, деревянных шпал, комплектов бруса стрелочных переводов),

● ● ОАО «НИИТКД» (Институт технологии, контроля и диагностики железнодорожного транспорта),

● ● ОАО «ВагонРемМаш», объединяющее Воронежский, Новосибирский и Тамбовский вагоноремонтные заводы,

● ● ОАО «РЖДстрой».

Одним из приоритетов ОАО «РЖД» на третьем этапе реформирования являлось развитие логистической деятельности. Структура транспортно-логистического рынка России значительно отличалась от структуры мирового рынка, что во многом определялось более низким уровнем развития именно логистического сегмента. Доля логистических услуг в РФ составляла около 17% от объема рынка, в то время как в мире – более половины (52%).

Для изменения этих пропорций в ОАО «РЖД» проводились преобразования по следующим стратегическим направлениям:

1Оптимизация существующих терминально-складских активов ОАО «РЖД» и предоставление на их базе новых терминально-логистических услуг. В этих целях 1 апреля 2010 г. создана Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом —филиал ОАО «РЖД».

2Создание системы современных терминально-логистических комплексов по всей сети российских железных дорог в качестве опорных объектов инфраструктуры для оказания логистических услуг высокого качества.

3Освоение компетенций контрактной логистики и выход ОАО «РЖД» на рынок комплексных логистических услуг — новый для компании вид бизнеса. В этих целях советом директоров ОАО «РЖД» было одобрено создание логистической компании, интегрирующей комплексные услуги по управлению цепочкой поставок, в том числе по принципу «от двери до двери» и «точно в срок».

На третьем этапе реформы наблюдались увеличение доли частных предприятий в сфере ремонта грузовых вагонов и уменьшение доли ремонтных услуг на заводах ОАО «РЖД».

В 2008–2010 гг. частникам продано около двух десятков вагоноремонтных депо ОАО «РЖД». При этом развитие конкуренции в этом сегменте стимулировало ОАО «РЖД» к повышению экономической эффективности собственного вагоноремонтного комплекса. Основные мероприятия были направлены на улучшение качества услуг планового ремонта грузовых вагонов и снижение издержек за счет внедрения современных технологий по восстановлению и продлению ресурса грузовых вагонов. В 2010 г. советом директоров ОАО «РЖД» одобрена Концепция реформирования вагоноремонтного комплекса, которая предусматривала создание на базе ремонтных предприятий компании трех специализированных дочерних обществ ОАО «РЖД».

Продолжался вывод неосновных видов деятельности из состава ОАО «РЖД». В частности, в отдельную компанию «РЖД-Здоровье» было выделено санитарно-курортное обслуживание железнодорожников, научно-техническая деятельность госмонополии сосредоточена в ОАО «ИЭРТ» (Институт экономики и развития транспорта). Совершенствовалась также система управления ОАО «РЖД» в целом. Усилия были сосредоточены на повышении внутренней эффективности, прозрачности финансово-хозяйственной деятельности, гибкости в вопросах взаимодействия ОАО «РЖД» как владельца инфраструктуры с владельцами и операторами подвижного состава, развитии кадрового потенциала. Было создано четыре новых филиала ОАО «РЖД»: Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО), Центральная дирекция управления движением, Дирекция тяги и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава. На территориальном уровне начальники железных дорог были наделены дополнительными полномочиями и ресурсами в отношении подразделений дирекций и дочерних обществ ОАО «РЖД» в границах своего полигона.

ОАО «РЖД» планировало привлечь значительные финансовые ресурсы для обновления основных фондов, в том числе и за счет продажи пакетов акций своих «дочек» частным инвесторам. В 2008 г. за счет этого источника было получено 26 млрд рублей. С учетом исключительной значимости поступлений денежных средств от продажи акций дочерних обществ в конце 2009 г. были утверждены Концепция и План продажи дочерних обществ ОАО «РЖД» в 2010–2012 гг., открывающие для компании путь на рынок капитала.

Резюмируя итоги третьего этапа реформы, следует отметить, что за период своей деятельности ОАО «РЖД» обеспечило системный рост эффективности и качества транспортного обслуживания в полном соответствии с поставленными целями. Полностью удовлетворен растущий спрос на услуги, предоставляемые железнодорожным транспортом, и снижена транспортная нагрузка на экономику страны. Конкурентными видами бизнеса на рынке железнодорожных транспортных услуг стали: пассажирские перевозки в дальнем и пригородном сообщении; организация перевозок с использованием собственного арендованного подвижного состава вагонов и локомотивов (операторская деятельность); экспедирование; предоставление услуг терминальных комплексов и логистическая деятельность; сервисные услуги пассажирам.

Дата добавления: 2014-01-04