Психологічні особливості розподілу, делегування й прийняття повноважень у професійних стосунках

Питання Корпоративна та функціональна стратегії

Виділяють три основні рівні стратегій:

1) Загальнокорпоративна стратегія;

2) Стратегія бізнесу;

3) Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?". Ця стратегія визначає:

- місію організації,

- види та ринки її діяльності,

- бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації.

Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов'язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

На основі опитування менеджерів психологами було висунуто наступні висновки: не можна очікувати на професійний успіх без високого рівня комунікативності, вміння керувати людьми та делегування повноваженнями. Це є одні з головних аспектів діяльності керівника.

Як правило, делегування означає тимчасове доручення підлеглому того завдання, яке не входить в перелік його прямих зобов’язань. Продумане делегування підвищує результативність роботи колективу, мотивацію керівника та виконавця. Завдання необхідно делегувати, вказуючи строки. В обов’язки керівника входять визначені цілі завдання та контроль за його виконання. Рекомендується делегувати заплановані та повторні операції, виконання яких здатне забезпечити високу якість рішень, що приймаються. Делегування спрямоване на підвищення ефективності управління, оскільки дозволяє керівнику звертати найбільшу увагу на переважаючі задачі. Перевагу слід віддавати тим питанням, в яких підлеглі орієнтуються не гірше ніж сам керівник, а також завдання, виконання яких пов’язано зі значними затратами часу.

Мистецтво делегування полягає у вмінні поєднувати специфічні методи зі знаннями психології людини; особливу роль відіграє фактор взаємної довіри.

Процес делегування відповідальності складається з наступних етапів:

Ø Аналіз виконуючої керівником функції (особисті та професійні цілі, очікувані результати та зміни);

Ø Вибір делегуючого завдання;

Ø Визначення умов делегування (об’єм і строк виконання доручення, показники оцінювання, методи контролю);

Ø Вибір виконавця (аналіз мотивації та компетентності, вплив виконання доручення на функціонування всього колективу);

Ø Виконання делегуючого завдання (необхідна підготовка виконавця, видача йому потрібної інформації, визначення разом з ним етапів виконання);

Ø Контроль за результатами (чітке дотримання діючих правил, планування етапів контролю, їх оцінка).

Процес делегування завдань керівником пов’язаний з рядом психологічних та технічних труднощів. Тому, виходячи із характеру даних труднощів розробляються методи і форми делегування.

Наведені нижче рекомендації для керівників допомагають успішному делегуванню доручень та відповідальності.

ü Не вважайте себе незамінним; оточуйте себе надійними та кваліфікованими працівниками. Розвиток ваших власних знань та вмінь залежить від розвитку компетенції співробітників, які повинні навчитися брати на себе відповідальність.

ü Вмійте правильно визначати час розподілу доручень, здійснювати їх відбір, визначати методи виконання.

ü Не економте час та засоби на підготовку персоналу до виконання доручень, які не входять в коло їх обов’язків.

ü Вмійте зробити правильний вибір виконавця, ознайомте його з Вашими правилами контролю та оцінюванням виконання завдання.

ü Доручаючи завдання, проявляйте довіру підлеглому.

ü Оцінюйте результати виконаної роботи, а не методи, які застосовувались при цьому, залишайте виконавцю певну свободу дій та право на ініціативу.

ü Заохочуйте успішне виконання доручення, в цьому – один із факторів успіху. Делегування також передбачає право на помилку, послідовне покращення результатів.

При розподілі доручень між виконавцями, слід враховувати їх характер. Розрізняють чотири рівня участі:

- реалізація завдання згідно певних умов;

- забезпечення допомоги у випадку необхідності (відсутність або збільшення робочого навантаження);

- координація (постійне спостереження за ходом виконання завдання, аналіз одержаних результатів з метою їх коректування у разі необхідності);

- контроль за виконанням по визначеному графіком.

Отже, делегування відповідальності означає передачу деяких повноважень членам групи. Це не тільки полегшує діяльність керівника, але і є показником його довіри до співробітників. Якщо при відсутності керівника група працює чітко і злагоджено, вирішуючи всі проблеми, то це свідчить про високий рівень керівництва. Друга можливість вивільнення часу керівника зв'язана з поточними справами. Різного роду розпорядження, інструкції, нововведення, зміни і проблеми, з якими зіштовхується будь-який керівник, є самою серйозною перешкодою розміряної діяльності і джерелом напруги. Будь-який керівник повинен мати на увазі, що це нормативне явище. Тому потрібно спеціально вивільняти час для незапланованих справ і вирішувати їх у міру надходження. У іншому разі вони будуть накопичуватися і можуть дезорганізувати роботу всієї групи.

Дата добавления: 2014-01-04