Бенчмаркінг

Менеджмент як один із шляхів поліпшення якості

ТЕМА 5. Використання сучасних управлінських технологій для поліпшення якості продукції та послуг.

5.1. Менеджмент як один із шляхів поліпшення якості.

5.2. Бенчмаркінг.

5.3. Реінжиніринг (ЕPR).

5.4. Система Загального обслуговування устаткування (ТРМ).

5.5. Система «Упорядкування» (5S).

5.6. „Шість сигм" (6)

Перед вищим керівництвом будь-якого підприємства або ор­ганізації стоїть завдання створити ефективну систему менедж­менту, орієнтовану на досягнення стратегічних цілей. З цією метою можуть застосовуватися різноманітні підходи і методоло­гії поліпшення: стандарти на системи менеджменту, моделі ді­лової досконалості, бенчмаркінг, реінжиніринг, підхід шість сигм, збалансована система показників і т.д.

Кожна організація самостійно або за допомогою кваліфіко­ваних консультантів визначає, які інструменти удосконалення їй більше підходять. Фактично в кожній галузі існує своя спе­цифіка і діють свої стандарти та правила, засновані на модифі­каціях ISO 9001. Враховуючи, що застосування стандартів на системи менеджменту з метою удосконалення загальної системи менеджменту організації було вже розглянуто в розділі 6, наве­дено основні підходи, системи і моделі управління, які успішно застосовуються на закордонних і вітчизняних підприємствах.

Однак якщо говорити загалом, історія розвитку і практика впровадження різних підходів демонструють дуже просту дум­ку: з якого б боку не починалися роботи з удосконалення ком­панії, які б методи і підходи не застосовувалися (TQM, бенчмаркінг, реінжиніринг, «шість сигм», моделі ділового до­сконалого підприємства і т.д.), ціль завжди одна: процвітання організації і благополуччя її співробітників на основі концепції win-win - «вигравати - так разом».

У сучасному світі конкуренція набуває глобального характе­ру, і основною метою більшості підприємств є досягнення світо­вих стандартів. Бенчмаркінг - один із кращих і ефективних методів для встановлення відповідності цілей підприємства ви­могам світового ринку. Філософія бенчмаркінгу одержала поча­ток наприкінці 50-х років. Саме в цей період японські фахівці стали активно вивчати, аналізувати і використовувати досвід провідних компаній Європи і СІЛА. В Японії цей процес ви­вчення і «запозичення» передового досвіду отримав назву «dantotsu», що означає «зусилля, занепокоєння, турботу кращо­го (лідера) про те, щоб стати ще кращим» [3]. Це один з ефекти­вних методів удосконалення організації шляхом прориву або значних поліпшень.

Термін «бенчмаркінг» уперше з'явився в СІЛА. Його можна перевести як «оцінка висоти», «еталонне порівняння», «еталон­не співставлення» і т.ін. Цей метод, як і більшість інших інстру­ментів управління, був розроблений в інтересах великого бізнесу, для підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося таке визначення «Бенчмаркінг - вивчення і впровадження методів управління успішно працюючих організа­цій шляхом порівняння з ними власної організації (після виявлен­ня власних слабких сторін).

Планомірне і систематичне використання концепції бенчма­ркінгу почалося наприкінці 70-х років у корпорації «Хегох», пі­сля випуску конкуруючими японськими компаніями аналогічної продукції за більш низькими цінами. Тоді корпора­ція «Хегох» розробила проект, відповідно до якого передбачало­ся проведення аналізу витрат і якості своєї продукції в порівнянні з японськими аналогами. Проект виявився дуже ус­пішним, що стало приводом для подальшого розвитку й обґрун­тування концепції бенчмаркінгу.

Пізніше були виділені його види, які можуть поділятися за­лежно від того: а) з ким проводиться порівняння; б) що порів­нюється.

Залежно від того, з ким проводиться порівняння, бенчмар­кінг поділяється на:

а) внутрішній;

б) конкурентний;

в) функціональний;

г) загальний.

З урахуванням того, що порівнюється, можна виділити бенч­маркінг показників, процесів, стратегічний бенчмаркінг. Нижче представлена схема видів бенчмаркінгу залежно від перерахова­них факторів (рис. 11.1).

Зовнішній партнерський бенчмаркінг проводиться декілько­ма підприємствами для проведення спільних порівняльних до­сліджень діяльності кожного учасника з метою надання допомоги один одному для подальшого успішного розвитку.

Підприємства об'єднують свої зусилля в пошуку взаємовигі­дних рішень на основі двосторонньої зацікавленості в результа­тах. У цьому випадку здійснюється спільний пошук рішень, що одночасно є захистом від інших конкурентів.

Таким чином, суперництво між зацікавленими один в одному партнерами перетворюється у взаємовигідне співробітництво. Саме на таких принципах здійснюють свою діяльність багато японських компаній.

Індивідуальний конкурентний бенчмаркінг використовуєть­ся в тому випадку, коли підприємство має намір порівняти свою діяльність з результатами роботи кращих підприємств-конкурентів. Однак в умовах «засекреченості» інформації це є важким завданням, а сам процес одержання таких даних має «розвідувальний» характер («промислове шпигунство»).

Нині все більшої популярності набуває індивідуальний бен­чмаркінг на основі самооцінки.

Самооцінка є сьогодні самостійним і ефективним інструмен­том управління якістю, будучи в той же час різновидом зовніш­нього індивідуального бенчмаркінгу.

З'являються все нові види бенчмаркінгу. Так, відповідно до вирішення Європейського фонду з менеджменту якості (ЕРО_М) здійснюється нагромадження інформації про досвід кращих під­приємств, сучасні досягнення менеджменту, спрямовані на по­ліпшення діяльності компаній. Інтерактивний доступ до такого банку даних отримують члени ЕР()М, а також інші підприємства на платній основі. У результаті новий вид самооцінного бенчма-ркетингу одержав назву - інтерактивний бенчмаркінг.

Однак використання бенчмаркінгу не обмежується зовніш­нім середовищем. Не менш важливе значення має і внутрішній бенчмаркетинг, що є ефективним інструментом і поза конкурен­тним середовищем. Сюди належить діяльність щодо підведення підсумків у цілому по підприємству і по кожному підрозділу окремо, порівняння результатів їхньої діяльності, виявлення кращих, вивчення методів їхньої роботи і т.ін.

Відмінність внутрішнього бенчмаркінгу від звичайної що­денної або щомісячної інформації (порівняльного зведення да­них) полягає в глибині і старанності дослідження проблем кожного підрозділу, виявленні конкретних причин їх появи, розробці заходів для їх усунення і попередження.

У практиці не існує єдиної методики бенчмаркінгу. Кількість етапів (кроків) може бути різним, залежно від факторів, що ви­значаються усередині самої компанії. Однак базові принципи виконання процесу бенчмаркінгу залишаються постійними. Во­ни включають такі принципи:

1. Планування. На цьому етапі визначаються кількість критич­них факторів успіху, здійснюється вибір і документування процесу бенчмаркінгу, розробка показників.

2. Пошук. Здійснюється вибір партнерів для бенчмаркінгу.

3. Спостереження. Відбувається ретельне вивчення, розуміння і документування процесу партнера (або конкурента) за по­казниками і за практикою.

4. Аналіз. Здійснюється ідентифікація відмінностей у показни­ках і виявляються основні причини, що лежать в основі такої відмінності.

5. Адаптація. Проводиться вибір найкращої практики процесу партнера (або конкурента), пристосування до умов роботи свого підприємства і впровадження адаптованого аналога. Філософія бенчмаркінгу стала дуже популярною в США та Японії за підтримки держави, і її активне поширення має плано­мірний характер. Бенчмаркінг використовують такі відомі корпо­рації, як «Kodak», «DuPont», «Motorola», «ІВМ», «Ford Motor», «General Electric* і багато інших. Бенчмаркінг є невід'ємною час­тиною проектів популярної в даний час методики планомірного підвищення рентабельності виробництва - «шість сигм».

Всі відомі міжнародні корпорації значну увагу приділяють:

1. Правильному складанню соціально-економічних прогнозів на тривалу перспективу на основі збільшення кількості вра­ховуваних зовнішніх і внутрішніх факторів;

2. Застосуванню сучасних методів оптимізації;

3. Підвищенню якості сировини комплектуючих матеріалів;

4. Підвищенню якості та надійності устаткування і різних про­цесів з метою зменшення допуску з'єднань і скорочення ви­робничого браку.

Наприклад, «General Motors», «Ford Motor», «Motorola», «Mersedes» і багато інших великих корпорацій щороку витра­чають мільярди доларів на підвищення якості виробництва, зниження браку шляхом переходу виробничих процесів на тех­нологію, яка допускає кількість дефектів по шести сигмах (не більше 3,5 можливих дефектів на мільйон операцій). Розрахун­ки показують, що на промислових підприємствах Росії, переви­щення кількості браку в тисячі разів вище зазначених шести • сигм. Таке ж положення спостерігається і в Україні.

У той же час в європейських країнах особливої популярності бенчмаркінг не набув. У Росії й Україні ідеї бенчмаркінгу поки що також не знаходять підтримки. Лише такі провідні російські компанії, як РНК «Лукойл», РАО «ЄЕС Росії», Газпром, ЮКОС, АвтоЗІЛ використовують бенчмаркінг як інструмент підвищення своєї конкурентоспроможності.

Однак бенчмаркінг не зводиться тільки до аналізу конкурен­тів, скоріше це спроба змінити звичні стереотипи. Його викори­стовують не просто для копіювання технологій або продукції кращих підприємств-конкурентів.

Бенчмаркінг не обмежується вивченням досвіду «роботи конкурентів і світових лідерів». Цей метод має стати одним із ключових у процесі безперервного удосконалення будь-якої ді­яльності. Він доцільний у тому випадку, коли організація поста­вила ціль створити щось принципово нове або радикальне у своїй діяльності.

Вивчення досвіду конкурентів допомагає уникнути помилок, скоротити час і відразу поставити цілі на найближче майбутнє, причому на основі фактів та об'єктивної інформації.

Бенчмаркінг - невід'ємна частина популярного методу плано­мірного підвищення рентабельності виробництва «шість сигм».

Звичайно цей метод використовують для:

1)розробки стратегічних цілей;

2) встановлення досяжних завдань;

3)кращого розуміння ситуації в організації та галузі;

4)стимулювання працівників до творчого мислення.

В основі реалізації бенчмаркінгу лежить цикл Демінга: (пла­нуй - роби - перевіряй - дій).

Незважаючи на очевидну вигідність (невеликі затрати і мож­ливість рівнятися на найвищий досягнутий рівень), не більше 10% європейських компаній застосовують бенчмаркінг.

В Україні цей метод намагаються застосовувати поки що тільки кращі підприємства - переможці і призери Національно­го конкурсу якості, в основному обмежуючись використанням кращого досвіду.

5.З. Реінжиніринг (BPR)

У процесі здійснення успішної діяльності будь-якому під­приємству необхідно реалізовувати принципи, розроблені ще Е.Демінгом, які стали основою моделі Total Quality Management (TQM). Одним з таких принципів є постійне поліпшення діяль­ності, процесів, системи і т.д. Але будь-яке поліпшення в рамках сформованої системи управління не може продовжуватися віч­но і врешті-решт, може дійти її меж.

За останні роки XX століття набула поширення нова методо­логія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продук­тивності та ефективності діяльності підприємства, на відміну від постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.

Сутність реінжинірингу виявляється в реалізації таких принципових положень:

1. Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без ура­хування всього попереднього досвіду «з нуля».

2. BPR передбачає не поступове поліпшення бізнес-процесів, а їх кардинальну зміну.

3. BPR ставить під сумнів загальноприйняті положення.

4. BPR потребує активізації творчого підходу.

5. Активно використовуються сучасні інформаційні технології.

6. На відміну від підходу, пов'язаного з постійними поліпшен­нями, які здійснюються окремими виконавцями, BPR може бути реалізований тільки зверху вниз спеціально створеними для цього командами.

Проведення BPR складається з таких етапів:

1. Моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів.

2. Переосмислення і розробка принципово нових бізнес-процесів.

3. Впровадження нових бізнес-процесів.

Для реалізації BPR-пpoeктy створюється спеціальна група. Кожний з її учасників наділяється конкретними функціями і йому відводиться певна роль:

Лідер проекту - член вищого керівництва підприємства, який очолює організацію і впровадження реінжинірингу. Силь­ний авторитетний керівник, особисто зацікавлений у результа­тах проекту, який бере весь ризик і основну відповідальність на себе.

Власник процесу - керівник вищої ланки, відповідальний за обновлюваний бізнес-процес. Якщо на підприємстві не існує офіційного закріплення процесів, то відповідальність закріплю­ється за функціональним керівником. Власник процесу сам не виконує BPR. В його завдання входить залучення кваліфікова­ної команди і забезпечення їй нормальних умов функціонуван­ня.

Керівний комітет - орган, утворений із представників вищо­го керівництва підприємства, основна мета яких визначення за­гальної стратегії по BPR і контроль за виконанням робіт. (Ефективний там, де реалізується кілька великих проектів по BPR). Не є обов'язковим учасником проекту. Його функції мо­же виконувати лідер процесу.

Таблиця 5.1

Розходження між підходом, пов'язаним з постійними по­ліпшеннями бізнес-процесів, та реінжинірингом

Параметри	Підхід, пов'язаний із про­веденням постійних поліп­шень бізнес-процесів	Реінжиніринг бізнес-процесів
Рівень змін	Нарощуваний	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	«Чиста» дошка
Частота змін	Безперервно/одноразово	Одноразово
Необхідний час	Короткий	Тривалий
Напрям	Знизу вгору	Зверху вниз
Охоплення	Вузьке, на рівні функцій	Широке міжфункціональне
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Статистичне управління	Інформаційні технології
Тип змін	Культурний	Культурний -структурний

Цар - фахівець підприємства, відповідальний за розробку методик та інструментаріїв підтримки реінжинірингу. Виконує функції оперативного керівництва всіма роботами з BPR. Під­порядковується лідерові проекту і виконує дві функції: 1) за­безпечує роботу по кожному конкретному проекту; 2) координує роботу по всіх одночасно виконуваних проектах.

Команда по інжинірингу - група фахівців, до якої входять: співробітники підприємства, експерти, розробники і сторонні консультанти для проведення BPR обраного процесу.

До інжинірингу можуть залучатися та інші фахівці:

- експерт по методу - фахівець, що відповідає за методологію і технологію, використовувану в даному процесі;

- група забезпечення якості - співробітники підприємства, що відповідають за забезпечення якості проекту BPR;

- група документування - співробітники, що відповідають за документоване оформлення робіт, пов'язаних з BPR. Основні принципи реінжинірингу бізнес-процесів полягають

у наступному:

1. Об'єднання декількох робіт в одну з метою економії часу на налагодження взаємодії між роботами.

2. Самостійність у прийнятті рішень.

3. Виконання роботи там, де це доцільно.

4. Використання різних варіантів виконання процесів.

5. Зменшення кількості входів у процес.

6. Зниження питомої ваги робіт з контролю.

7. Для здійснення контактів по реалізації процесу встановлення єдиної відповідальної особи - менеджера процесу.

8. Оптимальне поєднання централізованих і децентралізованих операцій.

Впровадження проекту BPR дозволяє одержати такі конку­рентні переваги:

1. Здійснюється перехід від функціональної вертикальної структури підрозділів до горизонтальної - командам проце­сів.

2. Робота виконавця стає багатоплановою.

3. У персоналу підвищується почуття відповідальності за при­йняття рішень і їх реалізацію.

4. Вимоги до освіти змінюються. Замість епізодичного навчан­ня, з'являється необхідність одержання широкої безперерв­ної освіти співробітників.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці. Оці­нка роботи команди процесу здійснюється за його результа­тами.

6. Змінюється критерій просування по службі. Замість ефекти­вності виконання роботи визначається здатність виконувати роботу.

7. Метою виконавця стає задоволення потреб замовника, а не бажання догодити безпосередньому начальнику.

8. Змінюються функції менеджерів. Виникає необхідність не стільки контролювати роботу підлеглих, скільки навчати їх виконувати і контролювати її самостійно.

9. Орієнтація на процеси дозволяє скоротити кількість верти­кальних рівнів управління і розширити горизонтальні.

10.Зменшення кількості рівнів управління посилює позицію керівництва, наближаючи його до безпосередніх виконавців і замовників.

Однак слід враховувати, що BPR є досить ризикованим захо­дом. Практика показує, що лише половина BPR-проектів мо­жуть бути ефективними.

Для успішного впровадження реінжинірингу необхідна на­явність таких факторів:

1. Впевненість вищого керівництва в необхідності інжинірингу бізнес-проектів.

2. Розуміння і підтримка з боку співробітників.

3. Вирішення фінансової сторони бізнес-проекту.

4. Вибір найбільш пріоритетних цілей.

5. Чіткий поділ обов'язків між членами команди.

6. Одержання конкретних результатів проекту.

7. Для проведення робіт з BPR необхідно використовувати ме­тодики і програмне забезпечення.

8. Консультанти, які залучаються до проекту, не повинні входи­ти до штату команди.

9. Лідер проекту і всі члени команди повинні уявляти ступінь ризику даного бізнес-проекту.

Накопичений як позитивний, так і негативний досвід впро­вадження та функціонування процесів BPR у відомих компані­ях дозволяє виявити причини невдалих проектів. Вони полягають у наступному:

1. Прагнення до незначних поліпшень, у той час як необхідне радикальну перебудову процесу.

2. Підприємство не зосереджується на бізнес-процесах, а роз­глядає другорядні процеси.

3. Підприємство здійснює перепроектування окремих бізнес-процесів з метою вирішення окремих проблем, у той час як BPR передбачає перебудову всього підприємства.

4. Невміння вселити переконаність у членів команди.

5. Згода задовольнятися малим.

6. Передчасне завершення інжинірингу. Початковий успіх мо­же стати приводом для повернення до звичних методів робо­ти.

7. Обмежена постановка завдань.

8. Здійснення інжинірингу не «зверху вниз», а «знизу вгору».

9. Лідер процесу не уявляє необхідного рівня управління і не має достатнього авторитету.

10.Слабка підтримка вищого керівництва.

11.Недостатнє забезпечення проекту ресурсами.

12.Інжиніринг бізнес-процесів проводиться одночасно з інши­ми заходами.

13.Захоплення занадто великою кількістю бізнес-процесів.

14.Підприємство в основному спирається на ідеї, які не отри­мують відповідної їх реалізації.

15.Багато підприємств намагаються провести інжиніринг біз­нес-процесів, не шкодячи нічиїм інтересам.

16.Керівництво відступає, зустрівши опір персоналу, який не приймає нововведення.

17.Процес BPR може виявитися невиправдано тривалим.

18.При проведенні В PR робиться акцент лише на технологіч­них проектах.

Дата добавления: 2014-01-04