Система Загального обслуговування устаткування (ТРМ)

ТРМ (Total Productive Maintenance) - це система загального технічного обслуговування устаткування. Вона з'явилася в ре­зультаті розвитку концепції TQM в Японії на рубежі 60-70-х років минулого століття. Японці визначили цю систему як «об­слуговування устаткування, що дозволяє забезпечити його най­вищу ефективність протягом усього життєвого циклу за участю всього персоналу». Система ТРМ залишалася таємною розроб­кою до 1980 року, коли був опублікований її перший авторизо­ваний опис англійською мовою. На початку 90-х років ця система у різних варіантах набула поширення в усьому світі.

У цей час в Японії відбувався процес розвитку та удоскона­лення системного підходу до керування якістю, поширення на­були принципи Е.Демінга і поступово формувалася система Загального керування якістю (TQM). Створювалася концепція, відповідно до якої якість забезпечувалася не тільки на стадії ко­нтролю, а й на всіх інших етапах життєвого циклу виробу при участі всіх працівників.

Однак у процесі впровадження автоматизації виробництва і застосування нової складної техніки на підприємствах з'явили­ся проблеми з обслуговуванням високотехнологічного устатку­вання.

Коли питання технічного обслуговування стали розглядати­ся як частина програми TQM, то виявилося, що деякі загальні концепції не підходять для підприємства або працюють не дуже добре. На той час домінуючим було профілактичне обслугову­вання (ПО). Воно часто проводилося навіть тоді, коли потреби в цьому не було. При проведенні технічного обслуговування (ТО) реальні вимоги по обслуговуванню устаткування враховувалися недостатньо. Рівень кваліфікації фахівців, які обслуговували устаткування, був невисоким. І якщо оператор верстата практи­чно не брав участі у програмі технічного обслуговування, то знання обслуговуючого механіка не виходили, як правило, за рамки інструкцій.

І тут неабияке значення відіграли групи якості, які активно створювалися і функціонували. Саме з їх допомогою були вирі­шені питання ефективності обслуговування устаткування. На одному із підприємств з виробництва автомобільного електро­обладнання компанії «Ніппон денсо» операторам було доручено не тільки експлуатувати верстати, але й проводити їх поточне обслуговування. Крім того, на основі груп якості була створена система постійного обслуговування всього устаткування пра­цівниками підприємства.

Згодом програма ТРМ стала загальнофірмовою системою, охопивши не тільки виробничі, а й конструкторські, управлін­ські, комерційні та інші підрозділи. З початку 70-х років у Япо­нії щорічно стало проводитися нагородження компаній, які домоглися успіхів у впровадженні системи ТРМ.

У США про концепцію загального технічного обслуговуван­ня устаткування вперше заговорили лише в 1990 році під час проведення першої широкомасштабної конференції по впрова­дженню ТРМ.

Згідно з визначенням Японської асоціації виробничого об­слуговування Qapan Institut of Plan Maintenance - JIPM), сис­тема ТРМ орієнтована на досягнення таких цілей:

1) створення корпоративної культури, що сприяє підвищенню ефективності виробництва;

2) організація системи запобігання втрат протягом усього жит­тєвого циклу устаткування з метою досягнення «нуля неща­сних випадків», «нуля браку» і «нуля поломок»;

3) залучення всіх служб підприємства, включаючи виробничі, інженерно-технічні, а також служби збуту і управління;

4) залучення співробітників усіх рівнів - від вищого керівницт­ва до операторів;

5) прагнення до досягнення «нуля втрат» шляхом координації діяльності невеликих груп, сфери відповідальності яких час­тково перетинаються.

Підвищення ефективності обслуговування устаткування до­сягається за рахунок двох факторів:

1. Розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати устаткування, механіки - безпе­рервно підтримувати його працездатність, інженери - розро­бляти проекти такого устаткування, яке не потребує підтримки і ремонту.

2. Удосконалення устаткування: підвищення ефективності ви­користання за рахунок його безперервного поліпшення, про­ектування нового, з урахуванням повного життєвого циклу, з наступним виведенням у найкоротший термін на повну по­тужність. Наслідком цього фактора є те, що на японських підприємствах часто прагнуть пристосовувати типове устат­кування до своїх вимог або випускати необхідне обладнання самотужки.

Ефективність системи ТРМ досягається за рахунок повної ліквідації всіх втрат. У системі продуктивного обслуговування устаткування за участю всього персоналу фахівці Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM) виділяють 16 ос­новних видів втрат, що знижують ефективність виробничих си­стем. Ці втрати поділяються на три групи, у тому числі:

1) втрати часу функціонування устаткування;

2) втрати робочого часу;

3) втрати енергії, сировини, матеріалів і часу через ремонт інве­нтаря.

Практика функціонування системи ТРМ протягом багатьох років дозволила підрахувати і приблизну вартість її впрова­дження. Так, протягом перших двох років на 10-20% зростуть витрати на навчання і приблизно на 15% - на обслуговування за умови, що за перший рік буде охоплено 10% устаткування ком­панії (і 20% - за другий рік). Однак витрати можуть бути значно нижчими за умови, що ТРМ буде застосовано тільки на двох одиницях устаткування [14].

Впровадження програми ТРМ здійснюється на кожному під­приємстві з урахуванням власної специфіки, однак розроблений загальний порядок її розгортання на підприємстві, що включає чотири етапи і дванадцять кроків.

Впровадження програми ТРМ є досить важким завданням. Хоча її основні принципи зрозумілі і не викликають ускладнень, їх впровадження можливе не у всіх організаціях. Тільки в США тисячі компаній почали впроваджувати цю програму, але не всі домоглися успіху. Відомий американський фахівець-консультант Енріке Мору головною причиною невдач назвав культуру виробництва, а конкретними причини такі фактори:

1) недооцінювання керівництвом підприємства ролі творчих і розумових здібностей працівників;

2) відсутність виховання почуття лідера, обділення працівників повноваженнями;

3) ігнорування пропозицій і нових ідей щодо поліпшення про­цесів та якості продукції з боку рядових працівників;

4) відсутність почуття гордості за свою роботу.

Коли люди на всіх рівнях організації горді тим, що вони роб­лять, їхня робота стає більш продуктивною.

Е.Мора так описував свої враження про зміни, що відбулися на одному з мексиканських підприємств, яке впровадило ТРМ: «Кілька місяців назад я відвідав один із заводів, керівництво якого раніше було стурбоване високим рівнем плинності кадрів, який складає приблизно 20-25% на місяць, що характерно для складальних заводів, на яких низькооплачувані робітники зби­рають з імпортних комплектуючих продукцію на експорт. При­бувши на місце, я був вражений досягнутими результатами.

Після впровадження ТРМ плинність кадрів скоротилася при­близно до 5% і намітилася тенденція до подальшого поліпшен­ня. Пояснення цьому - почуття гордості, яке відчувають робітники коли, бачать графіки, що відображають їхній внесок у зменшення часу простою і підвищення продуктивності, та свої фотографії та імена на дошці досягнень» [12].

Однак у деяких компаніях реалізація програми ТРМ дала відчутні результати. Наприклад, компанія «Eastman Kodak» по­відомила про те, що вкладення 5 млн дол. у впровадження про­грами призвело до збільшення прибутків на 16 млн. дол. У звіті компанії «Texas Instruments* говорилося про збільшення де­яких видів продукції до 80%. Крім того, майже всі вищезгадані фірми повідомляли як мінімум про 50%-не скорочення часу простою, зменшення кількості запасних частин і збільшення кі­лькості своєчасних поставок [16].

На території СНД програми ТРМ впроваджуються недоста­тньо. Так, наприклад, у Росії лише кілька підприємств впрова­дили цю програму, у тому числі кондитерська фабрика «Більшовик» (Москва) [5].

5.5. Система -«Упорядкування» (5S)

Система 5S створювалася, так само як і ТРМ, на рубежі 60-70-х років на підприємствах Японії. Вона містила в собі заходи по наведенню порядку, чистоти, зміцнення дисципліни і ство­рення безпечних умов праці за участі всього персоналу. Система 5S стала основою менеджменту і підвищення ефективності ви­робництва.

Ця система дозволяла практично без залучення капітальних витрат не тільки підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень браку і травматизму, але й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих ви­робничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність, у першу чергу за рахунок радикальних зміну ста­вленні персоналу до своєї роботи.

Освоєння системи 5S дозволило підвищити дисциплінова­ність персоналу, утримувати устаткування і приміщення в чис­тоті. У той же час, на думку фахівців Японської асоціації

виробничого обслуговування (JIPM), без одночасного розгор­тання ТРМ система 5S не приводить до значного скорочення кі­лькості поломок, зупинок устаткування і дефектів продукції, тому що ідеальне утримання обладнання не гарантує від не­справностей. Дві ці системи добре взаємодіють одна з одною, і функціонують набагато ефективніше разом.

Назва системи 5S складається з перших букв японських слів у латинській транскрипції, що позначає її елементи: Sein - ор­ганізація; Seiton - акуратність; Seiso - прибирання; Seiketsu -стандартизація; Shitsuke - дисципліна. Зміст кожного з її еле­ментів представлено в табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Елементи системи 5S

№ з/п	Японський термін	Значення терміна	Зміст діяльності. Коментар
	Seid	Організація	Видалення непотрібного. У процесі органі­зації предмети класифікуються за ступенем необхідності. Дається визначення потріб­ним, непотрібним термінове і непотрібним предметам. Ліквідацію непотрібних предме­тів проводять після їх інвентаризації. Прин­ципи поділу предметів на потрібні і непотрібні фіксуються документально.
	Seiton	Акуратність	Упорядкування розміщення предметів. Ме­та належної організації робочого місця - скла­дування або розміщення предметів найбільш раціонально з точки зору дотримання вимог безпеки, якості й ефективності. Предмети за­бирають з коридорів, якщо вони заважають проїзду або проходу. Коридори повинні зали­шатися безпечними навіть при аварійному ви­миканні освітлення. Неприпустимо розміщувати предмети там, де вони можуть упасти. Найбільш часто предмети розташову­ють ближче до операторів. Легкі речі розмі­щують на верхніх полках, важкі - на висоті поясу. Вивішують покажчики і знаки.
	Seiso	Прибирання	Прибирання робочого місця. Мета приби­рання - видалити пил, бруд, масляні плями, стружку, щоб очистити устаткування. Це робить робоче місце безпечнішим, поліпшує його стан, запобігаючи тим самим появі де­фектів, поломок, простоїв.
	Seiketsu	Стандарти­зація	Стандартизація правил прибирання, упо­рядкування й очищення. У результаті роз­гортання системи 58 на підприємстві створюються умови для підтримання облад­нання в чистому і гігієнічному стані. Для цього необхідно скласти стандартні правила видалення непотрібних речей, розташування предметів на робочих місцях, прибирання. У цих планах звичайно фіксують що і як по­трібно робити, як оцінити якість виконання робіт, що слід робити в аварійних ситуаціях і т.д.
	Shitsuke	Дисципліна	Формування звички дотримуватися чис­тоти і порядку. Дисципліна є і засобом, і метою розгортання системи 58. Вона перед­бачає зміну звичок людей для дотримання ними вимог акуратної і безпечної роботи. При цьому важливо, щоб співробітники не тільки неухильно виконували вимоги, які до них висуваються, а й розуміли їх зміст.

Паралельно з розробкою японської системи 5S у Росії ство­рювалася власна система «Упорядкування», що мала свої особ­ливості:

1.Система «Упорядкування» базувалася на вітчизняній тео­рії і практиці наукової організації праці (НОП), принципах упо­рядкування виробничого середовища, створення умов, що сприяють підвищенню продуктивності праці, якості і безпеці праці.

Подібний досвід широко використовувався починаючи з кінця 60-х років спочатку в Японії, а потім і в багатьох промис­лово розвинутих країнах під назвою «система 5S».

3. Деякі російські підприємства вже більше 10 років впрова­джували систему і нагромадили певний досвід її функціону­вання.

Створена система дозволила так само, як і система 5S, стати корисною і незамінною при вирішенні питань підвищення про­дуктивності праці, поліпшення якості продукції та праці, а та­кож підвищення її безпеки і охорони.

5.6. „Шість сигм" (6)

Відомо, що концепції «шість сигм» (Six sigma) передував під­хід, який називався «нуль дефектів» або «бездефектність». Хоча він і не рекламувався з таким розмахом, як «шість сигм», однак мав досить відчутні наслідки.

Уперше методологія «шість сигм» була впроваджена в ком­панії «Motorola» у 80-х роках минулого сторіччя. Трохи пізніше цей підхід був використаний і в компанії „General Electric etc". Труднощі, що виникли при впровадженні стандартів ISO 9000 і моделі TQM, змусили менеджерів розробляти власні методи удосконалення діяльності компаній. Застосування цієї методо­логії допомогло великим і дрібним компаніям вирішити різні проблеми, поліпшити процеси, підвищити задоволеність спо­живачів і збільшити прибуток. У 1988 році „Моторола" отрима­ла національну премію імені М.Белдріджа в області якості як підсумок десятилітньої програми поліпшення якості.

Економічний ефект від впровадження нового підходу був вра­жаючий [1]. Так, наприклад, компанія «Елайд Сігнал» (Allied Signal) повідомила про економічний ефект у 800 млн. дол., отри­маний між 1995 і 1997 роками за рахунок здійснення ініціативи удосконалення під знаком «шість сигм». Компанія «Дженерал Електрик» (GE) у третьому кварталі 1997 року повідомила про збільшення прибутку з 13,8 до 14,5%, що принесло їй 600 млн дол., отриманих завдяки ініціативі «шість сигм» у сфері якості.

У короткій інформації для акціонерів за підсумками 1999 ро­ку зазначено, що ініціатива «шість сигм» принесла «Дженерал Електрик» більше 2 млрд. дол. прибутку.

Принципи, на яких заснована концепція «шість сигм», багато в чому схожі з принципами моделі TQM. Цій системі також властиве використання статистичних методів. Сутність концеп­ції полягала в зниженні варіабельности процесів і стабілізації характеристик продукції. Для відповідності ідеї «шести сигм» необхідно, аби показник допуску на деяку важливу характерис­тику продукції мав природний розкид у процесі її виробництва в таких стійких межах, щоб він укладався в погоджені межі до­пуску 12 разів, що й складає + 6 сигм.

Компанія «Дженерал Електрик» сформулювала основну ідею цього підходу так: «Наші споживачі чутливі до розкиду, а не до середнього значення». Цей підхід отримав назву «шість сигм». Сигма - грецька буква, яку в математичній статистиці за­звичай використовують для позначення квадратичної помилки, що задається розподілом деякої випадкової величини.

У методології «шість сигм» використовувалися кілька узагальнюючих показників якості для підтвердження продукції, послуг і пов'язаних з ним процесів:

1) кількість дефектів на мільйон виробів (1000 000 х кількість дефектів);

2) Срк - відстань від середнього значення вимірюваного пара­метра процесу до найближчої межі допуску - 3 сигма, де сиг­ма - стандартне відхилення процесу;

3) витрати, пов'язані з поганою якістю - це витрати, пов'язані з переробкою, браком, запобіганням і вирішенням проблем, експертизою якості (виміряються у відсотках від продажів);

4) рівень розкиду параметрів - відстань від середнього значення вимірюваного параметра процесу до найближчої межі допуску, виміряне в одиницях стандартного відхилення сигма. Основним поняттям у концепції «шість сигм» є кількість дефектів (відмов, відхилень) на мільйон можливостей. Рівень якості «шість сигм» відповідає 3,4 дефектам на мільйон можливостей. Слід підкреслити, що в підході «шість сигм» акцент робиться не стільки на кількості дефектів на мільйон можливостей, скільки на методології систематичного зниження варіабельності процесів.

Було сформовано таке визначення концепції: «Шість сигм» - це підхід до удосконалення бізнесу, мета якого знайти і усу­нути причини помилок або дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача... - «Шість сигм» - це стратегічний підхід, що працює для всіх процесів, продуктів і галузей».

В основі системи «Шість сигм» лежить поєднання глибокого розуміння потреб і очікувань споживачів, а також чіткого і гра­мотного використання фактів, даних, статистичних та інших аналітичних методів, уваги до управління, розвитку і перепрое­ктуванню процесів бізнесу. У табл. 11.3 наведені порівняльні характеристики процесів при рівні якості в традиційному уяв­ленні 99% і рівні якості, що відповідає «шість сигм».

З таблиці видно, що при традиційному вираженні рівня яко­сті, рівному 99%, з 300 тис. відправлених вітальних листівок З тис. не знайдуть адресата або будуть доставлені з порушеннями. Водночас при рівні якості, що відповідає «шести сигмам», збій відбудеться тільки щодо однієї вітальної листівки.

Основні концепції підходу «шість сигм» полягають у наступ­ному:

1. Компанія виявляє щиру зацікавленість щодо замовника. Ведеться постійний моніторинг всіх очікувань і переваг спожи­вачів. Продукція або послуга повинна давати тільки задоволен­ня споживачу від спілкування з компанією.

2. Компанія здійснює менеджмент на основі даних і фактів. Отримана інформація ідентифікується, обґрунтовується необ­хідність прийняття рішень і проводиться їх всебічний аналіз на основі необхідних методик.

3. У своїй діяльності компанія орієнтується на процеси, їх постійне поліпшення.

Дата добавления: 2014-01-04