Виды и типы планов

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долго-

временную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснован­ном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить аль­тернативные варианты развития планируемого процесса или объ­екта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективно­го планирования. Без данного атрибута перспективное планирова­ние являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управле­ния. Примером могут служить прогнозы социально-экономичес­кого развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются плани­рованию, но требуют своего учета в управлении (например, демо­графические процессы, духовная жизнь).

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при сос­тавлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конку­ренты; научно-технические исследования и разработки; требуе­мые капитальные вложения; риск и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани­рование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год

детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование: охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и су­точное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование. Стратегическое планирование как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле­ния развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегиче­ского планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спро­са, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести биз­нес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в соз­дании потенциала для выживания предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождаю­щей неопределенность перспективы. В результате стратегичес­кого планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в ко­торой функционировало предприятие, не отличалась динамиз­мом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера­тивно-календарное планирование – процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результа­те тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея­тельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторон­ний анализ его деятельности, целью которого является оценка дос­тигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов про­изводства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в ка­питальных затратах и т.п.

На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, науч­но обоснованные пропорции в производстве, осуществляется раз­работка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а так­же контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государст­венном управлении. Бюджет фирмы — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспек­тивный период и отражающий цели и политику фирмы, установ­ленные высшим руководством для предприятия в целом и для каж­дого из его подразделений.

Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной прак­тике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

Тактическое планирование, как правило, охватывает кратко­срочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс такти­ческого планирования контролируемым заключается в планиро­вании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соб­людаться зависимость: «издержки — выпуск — прибыль — це­на». В противном случае становится нецелесообразным тактиче­ское планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-кален­дарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в пла­нировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной ра­боты предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполня­ются следующие плановые функции:

• определяется время выполнения отдельных операций по из­готовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

• осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, ин­струментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика. В конечном счете ОКП позволяет:

• сократить перерывы в движении предметов труда по отдель­ным стадиям производства;

• обеспечить равномерность и комплексность загрузки обору­дования и площадей;

• четко реагировать на любые отклонения, возникающие в хо­де производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его под­разделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элемен­ты предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Осо­бенно это касается инноваций, которые требуют для своей реали­зации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для

обоснования:

• текущего и перспективного планирования развития пред­приятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

• возможности получения инвестиционных и кредитных ре­сурсов, а также возврата заемных средств;

• предложений по созданию совместных и иностранных пред­приятий;

• целесообразности оказания мер государственной под­держки.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и вто­ростепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

а) по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

• частичное планирование, охватывающее только определен­ные области и параметры;

б) по объектам планирования:

• целевое планирование, относящееся к определению страте­гических и тактических целей;

• планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциа­лов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

• программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производст­ва и сбыта;

• планирование действий, например специальных продаж, на­ем кадров;

в) по сферам планирования:

• планирование сбыта (цели сбыта, программы Действий, рас­ходов на сбыт, развитие сбыта);

• планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

• планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

• планирование приобретений (потребности, закупок, реали­зации излишних запасов);

• планирование инвестиций, финансов и т.д.;

г) по глубине планирования:

• агрегированное планирование, ограниченное заданными ^контурами, например, планирование цеха как суммы производст­венных участков;

• детальное планирование, например, с подробным расчетом, [ описанием планируемого процесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени:

• последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

• одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

ТЕМА 4. Плановые расчеты и показатели: система норм и нормативов использования основных видов

Дата добавления: 2014-01-05