Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование (сметное планирование) — это процесс пла­нирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

В процессе организации бюджетирования можно выделить четыре этапа.

1. Определение главного фактора бюджетирования, т.е. ограничение деятельности организации в кратко­срочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факто­ром могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких мате­риалов и др. Дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов, направленных на обеспечение выполнения клю­чевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запа­сов на начало периода и минимального уровня запасов готовых то­варов, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Таким образом, для каждого вида товаров и для каждого пери­ода (месяца, квартала)

Планируемый Планируемый Требуемые запасы Запасы

объем = объем + на конец - на начало

производства продаж периода периода.

Бюджет производства строится только в количественном вы­ражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатывают:

- бюджет трудовых затрат в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

- бюджет расходования материалов — в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов ) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержа­ния уровня запасов материалов.

После этого составляют бюджеты накладных расходов. Пере­менные накладные расходы планируют следующим образом:

— производственные — на основе данных об объеме производ­ства;

— коммерческие — на основе данных об объеме продаж. Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных наклад­ных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосроч­ном финансировании.

4. Построение генерального бюджета, который включает:

— планируемый отчет о прибылях и убытках;

— планируемый баланс;

— планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках ис­пользуют бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета — это процесс форми­рования финансовых показателей деятельности организации, оформ­ленных в основные операционные и бюджетные документы, кото­рый условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных до­кументов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (рисунок 4).

Данная схема описывает логическую последовательность про­цесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы по­ставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производ­ства, фиксированные для каждого отдельного уровня производства и гибкие.

Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в рас­четах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: «что будет, если...».

Бюджет продаж

Бюджет производственных запасов

Бюджет производства

Производственная себестоимость реализованной продукции

  Основные бюджетные документы

Инвестиционный бюджет

Бюджет потока денежных средств

Балансовый отчет

Отчет о прибылях и убытках

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Рисунок 4 – Схема формирования основного бюджета

Дата добавления: 2014-01-05