Президент компании

Региональные структуры.

Данные структуры широко используют компании, осуществляющие международные операции.

Региональные структуры позволяют лучше учесть различия в законодательстве, потребностях местных клиентов.

Яркий пример - международные консалтинговые фирмы.

На начальном этапе, когда компания еще только развертывает зарубежные операции, ей бывает достаточно ввести должность управляющего по экспорту который подчиняется руководителю маркетинговой службы. По мере роста зарубежных операций компании могут создавать зарубежные филиалы для каждой страны. Руководитель зарубежного филиала подчинен исполнительному директору или президенту компании.

Следующая стадия развития - создание международного отделения во главе с руководителем высокого ранга, подчиненным президенту компании. В международном отделении сосредоточены все функции (производство, маркетинг, финансы, кадры), необходимые для руководства деятельностью зарубежных филиалов. Когда же компания перестает делать основную ставку на операции внутри страны и становится глобальной по характеру своей деятельности, организационная структура вновь претерпевает изменения. Наибольшее распространение получили глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

Схема глобальной региональной структуры.

Центральный аппарат

Вице-президент по Северной Америке.

Вице-президент по Западной Европе.  

Вице-президент по странам СНГ.  

Вице-президент по Юго-Восточной Азии.

Страны Северной Европы.  

Франция.

Германия

Продукт А

Продукт В

Продукт А  

Продукт С  

Продукт С  

Дивизиональная структура на базе стратегических бизнес-групп (СБГ).

В сильно диверсифицированных корпорациях дивизионы формируются на основе видов бизнеса или стратегических бизнес-групп, объединяющих до нескольких десятков предприятий родственных сфер деятельности. Вводится должность президента стратегической бизнес-группы (СБГ), функциями которого является общее руководство, координация и контроль деятельности предприятий группы. Президент СБГ, с одной стороны, является проводником политики высшего руководства компании в своей группе, а с другой - отстаивает интересы своих предприятий в головном офисе компании. Это обеспечивает необходимый баланс интересов в фирме. Кроме того, сокращается число руководителей подразделений, подотчетных непосредственно высшему руководству, что повышает управляемость компании.

Схема дивизиональной структуры на базе стратегических бизнес-групп (СБГ).

НИОКР

Финансы и бухгалтерия

Маркетинг

Кадры

Юридическая служба

Связи с общественностью

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

Предприятия СБГ1

Предприятия СБГ2  

Предприятия СБГ3  

Президент.

Дивизионнальная модель на базе СБГ отличается большой гибкостью.

6. «Плюсы» дивизиональной структуры.

Существует принципиальная возможность сформировать отдельные дивизионы в соответствии с различными организационными концепциями, учитывающими дифференцированные условия функционирования дивизионов. Это касается и степени централизации управления внутри дивизиона. Предприятия здесь сохраняют полную оперативную самостоятельность либо руководство оперативной деятельностью сосредоточивается в руках руководителя дивизиона. Может быть централизовано управление одной или несколькими основными функциями, например сбытовой или экспортной деятельностью.

За счет организационной гибкости способность компании приспосабливаться к различным условиям внешней среды повышается.

Подход к дивизиональной структуре на базе СБГ позволил крупным компаниям управлять видами бизнеса как однопродуктовыми компаниями, оперирующими на собственных рынках сырья и сбыта. Это дало возможность сочетать диверсификацию рисков, присущим многопрофильным корпорациям, с эффективностью управления, свойственной узко специализированным фирмам.

Дивизиональная модель организационной структуры преодолела многие ограничения функциональной модели.

· значительно снизилась острота проблемы межфункциональной координации за счет переадресации задачи координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это также позволяет избежать чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, свойственной функциональной структуре.

· устранена проблема медленной реакции на изменения внешней среды. 3а счет передачи полномочий по принятию оперативных решений руководителям дивизионов значительно сократилась длина цепочки команд, соответственно, повысилась оперативность принятия решений. Кроме того, дивизиональная организация позволяет увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего целевого рынка. В результате достигается лучшее соответствие продукции компании специфическим требованиям целевых рынков и максимально используются открывающиеся возможности.

· Проблема перегруженности руководства оперативными вопросами полностью снимается. Передача оперативно-тактических решений в области производства и сбыта продукции дивизиональным руководителям позволяет высшему руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

При этом дивизиональная структура оказалась не свободна от недостатков.

7. «Минусы» дивизиональной структуры.

Чем независимее дивизиональные лидеры от высших эшелонов власти компании, тем опаснее разрыв стратегического и оперативно-тактического руководства. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство компании не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам фирмы в целом. В итоге стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионального руководства.

Высокая автономия подразделений в дивизиональной структуре связана с опасностью усиления дивизионального «местнического» эгоизма, нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В случае когда руководители дивизионов не являются членами высших органов компании, проблема дивизионалного эгоизма не играет большой роли. Не связанные с дивизионами топ-менеджеры смогут рассмотреть ключевые вопросы с точки зрения корпорации в целом, а не ее отдельной части, а также непредвзято и независимо оценить запросы, предложения и оценки, поступающие от дивизионов. В противном случае борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов выходят на первое место в перечне проблем дивизиональной организации.

Дивизиональная структура приводит к дублированию функциональных департаментов на корпоративном уровне и на уровне дивизионов. При этом функции, выполняемые службами разных дивизионов, могут быть родственны в отношении технологии и рынков (аналогичные виды сырья и материалов, однотипные технологии; общие заказчики для разных дивизионов). И если нет механизмов координации деятельности дивизионов, то дублирование усилий и расточительное использование ресурсов практически неизбежно.

Дивизиональная структура часто не может воспользоваться эффектом экономии в масштабе производства, поскольку размер ее рыночно ориентированных подразделений не достигает оптимального с точки зрения, экономии затрат размера.

Итогом перехода от функциональной структуры к дивизиональной, как правило, становится снижение качества выполнения функциональных задач. Исследователи отмечают, что данный переход может привести к потере фирмой наиболее квалифицированных специалистов, в частности, из-за притупления у них чувства профессиональной ценности.

Объединение стратегического и оперативно-тактического управлений – основная проблема для дивизиональной организации.

Достоинства	Недостатки
Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии.	Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления.
Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды.	Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции.
Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизионов).	Проблема согласования функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач.
Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня.	Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном уровнях и неоптимального размера подразделений.

Дата добавления: 2014-01-05