Преемственность в условиях изменений –организационная структура обеспечивает преемственность в условиях неопределенности и изменений

Минцберг выделил 6 основных механизмов

координации в организациях:

1) Взаимное регулирование ( взаимное приспособление) – координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений

2) Непосредственный контроль – координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии

3) Стандартизация процесса – координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений

4) Стандартизация выходов – координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса)

5) Стандартизация навыков – координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и соответствующее обучение персонала

6) Стандартизация норм – координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций

Всякая организационная человеческая деятельность задает 2 фундаментальных и противостоящих друг другу требования:

1) Необходимость разделения труда для выполнения различных задач

2) Потребность в координации деятельности в рамках целостного процесса.

Преимущества ясной и прозрачной структуры:

1) Доступ к участию определяет, каким образом все соответствующие подразделения

и стороны могут участвовать в деятельности организации и оказывать влияние на принятие решений.

2) Основа для распределения ответственности и полномочий – распределение обязанностей, распределение сотрудников и руководящего состава по подразделениям, установление форм коммуникации и информационных потоков между ними.

3) Формирование отличительных черт организации (ее индивидуальности) -

через организационную структуру внешний мир узнает о ценностях и характере организации

Недостаток:

всякая хорошо развития структура может быть невосприимчивой к изменениям.

Важно относиться к структуре с точки зрения динамики, а не статики.

Симптомы структурных проблем:

·Моральный дух и мотивация кажутся заметно низкими.

·Решения выглядят несогласованными и произвольными, не соответствующими установленным нормам и правилам.

·Работникам неясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого.

·Люди испытывают трудности вследствие конкуренции за ресурсы между различными подразделениями организации, так как отсутствуют четкие правила для определения приоритетов.

·Люди испытывают перегрузки из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие.

·Решения принимаются медленно и без надлежащей проработки.

·Необходимая информация не доходит вовремя до людей, принимающих решения.

·Имеют место конфликты, в силу того, что люди, принимающие решения изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности.

·Люди, принимающие решения, перегружены работой, поскольку в недостаточной мере делегируют полномочия своим подчиненным.

·Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

·Люди или группы в составе организации преследуют разные интересы, не согласованные с определяемыми общей политикой целями и приоритетами.

·Упускались возможности для усиления координации деятельности сотрудников посредством создания команд или других механизмов взаимодействия.

·Непосредственные исполнители не поощряются к участию в планировании работы, которую они выполняют, или совсем отстранены от этого процесса.

·Рост себестоимости (особенно административных затрат) опережает рост инфляции.

·В организации слишком много начальников.

·Ощущается избыток процедурной и «бумажной» работы, что отвлекает от основной деятельности и увеличивает административный аппарат.

·Организации не удается инновационно реагировать на изменения условий, в которых она работает.

·Никто не отвечает за мониторинг изменений во внешнем окружении и курирование инновационной деятельности.

·Инновационная деятельность и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.

·Плохо координируется взаимодействие тех, кто находит новые рынки сбыта, и тех, кто их может обслуживать.

Задание:
Характеристика организации с точки зрения наличия структурных проблем.

«Вечные» структурные проблемы:

• Конфликт «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»

• Отставание структуры от процессов или наоборот…

• Жалобы на обслуживающие структуры

• Неудовлетворительная информированность по вертикали

• Недостаточная кооперация по горизонтали

•Наличие лишних, неприкаянных должностей и/или людей и пр.

Задачи руководителя на стадиях жизненного цикла организации:

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации руководитель должен:

- решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизировать соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении компанией.

На стадии зрелости руководитель должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания

и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд и т.п.

На стадии упадка руководитель должен:

- рассматривать возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которая предполагает наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучать возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступать к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

8 общих, типовых видов (процессов) деятельности организации:

1) «Выработка согласованных условий деятельности» - это стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании.

2) «Развитие» - все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества.

3) «Продажи» - все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой.

4) «Производство» - все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию.

5) «Воспроизводство ресурсов» - все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов.

6) «Воспроизводство механизмов» - все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием.

7) «Расчеты»- все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства.

8) «Воспроизводство компетенций» - все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом)

Дата добавления: 2014-01-05