Самос глйннос о nepctonnnnx

W Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

сти или принципы, которые мы желаем удовлетворить в переговорах. Интере­сы могут быть:

• существенные, то есть прямо связанные с центральными темами перего­воров;

• основанные на процессе, то есть связанные с теми механизмами, кото­рыми переговорщики урегулируют данный спор;

• основанные на отношениях, то есть связанные с настоящими или желае­мыми будущими отношениями между сторонами;

• нематериальные, включая принципы или стандарты, которые хотели бы выдержать стороны, неформальные нормы, в соответствии с которыми они будут вести переговоры, и реперные точки, которые они используют как направляющие к достижению урегулирования.

4. Выяснение своих границ и альтернатив

Что произойдет, если противная сторона в переговорах отказывается при­нять некоторые из предложенных в повестку вопросы или излагает вопросы неприемлемым для вас образом? Хорошая подготовка требует, чтобы вы четко определились по двум позициям: своим границам и своим альтернативам.

Границы — это предел, на котором вы решаете, что следует прекратить переговоры, а не продолжать, поскольку любое соглашение за ним неприем­лемо даже в минимальной степени. Границы часто именуют точками сопро-тиапения, отправными ценами или точками ухода (см. главу 3). Если вы продавец, границей будет наименьшая цена, которую вы возьмете за прода­ваемый вами товар; если вы покупатель, граничной окажется наибольшая иена, которую вы уплатите за этот товар. Установление границ как часть планирования имеет критически важное значение. Большинство из нас ока­зывалось в ситуациях, когда товара, который мы желали бы купить, не было, но мы позволяли уговорить себя купить более дорогую модель. Сверх того, некоторые состязательные ситуации вызывают интенсивное давление в поль­зу «эскалации» цены. Например, на аукционе, если идет война предложений с другим лицом, вы можете заплатить и больше, чем планировали. Аналогич­ным образом игроки, попавшие в полосу невезения, могут закончить игру потеряв больше денег, чем рассчитывали. Четкие границы позволяют нам воздержаться от соглашений, которые позднее мы осознаем как не слишком разумные.

С другой стороны, альтернативы — это другие сделки, которые может заключить переговорщик для удовлетворения своих потребностей. Выше в данной главе мы рассматривали альтернативы, когда описывали стратегию «уклонения», указывая, что когда существуют альтернативные способы удов­летворить потребности, может отсутствовать необходимость участвовать в переговорах. Но альтернативы критически важны почти во всех переговор­ных ситуациях, а не только в тех, где уклонение может быть лучшей стра­тегией В любой ситуации чем лучшие у вас альтернативы, тем больше ваша сила, поскольку вы можете уйти с данных переговоров оставаясь уве­ренными, что можете удовлетворить свои потребности и интересы. В при­мере с приобретением дома чем больше покупатель изучает рынок недви-

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 67

жимости и знает, какие еще сопоставимые дома доступны, тем больше соз­нает, что может прекратить данные переговоры имея при этом выбор из приемлемых домов.

5. Установление целей и допусков

После того как переговорщики определили предметы переговоров, соста­вили предварительную повестку и получили соответствующие необходимые консультации, следующим шагом становится определить два других ключевых момента: конкретную целевую точку (где реалистично ожидать урегулирования) и запрашиваемую цену, или начальное предложение (представляющее лучший ис­ход сделки, которого можно надеяться достичь).

Есть много способов поставить цель. Можно задать вопрос: «Каким будет результат, устраивающий меня? В какой точке я буду в целом удовлетворен? Чего бы достигли другие в той же ситуации?» Цели могут быть не столь твер­дыми и жесткими, как границы или альтернативы; можно установить общий набор, или класс, из нескольких результатов, которые будут равно приемлемы.

Аналогично, существуют многочисленные способы выставить начальное предложение. Какое-то начало может быть наилучшим возможным результа­том, идеальным решением, иногда даже лучшим, чем достигнутое в последний раз. Однако относительно такого решения легко исполниться чрезмерного идеализма и потому заявить начальное предложение настолько нереалистич­ное, что противная сторона немедленно рассмеется, разозлится и покинет пе­реговоры прежде, чем будет произнесено еще хотя бы слово. Хотя начальные предложения обычно формулируют вокруг некоторого «наилучшего возможно­го» урегулирования, их легко и обесценить до уровня, когда они становятся са­моуничтожающимися из-за чрезмерной нереалистичности (с точки зрения дру­гого переговорщика).

Установление целей требует положительного мышления относительно своих собственных целей. Выходя на переговоры, переговорщики часто пытаются по­лучить сведения о другой стороне: как могут вести себя члены противной сто­роны, чего они, вероятно, потребуют и как себя чувствует контрагент имея дело с нами. Возможно, однако, что другой стороне уделяют слишком много внимания, то есть затрачивают слишком много времени в стремлении разгля­деть, чего хочет противная сторона, как удовлетворить ее требования и т. д. Если переговорщики сосредоточили внимание на другой стороне до такой сте­пени, что исключили из рассмотрения себя, они могут планировать всю свою стратегию как реакцию на предполагаемое поведение контрагента. Реактивная стратегия имеет тенденцию порождать у переговорщика ощущение угрозы и необходимости обороняться, уменьшая тем самым гибкость и творческие воз­можности в своем переговорном поведении. Если переговорщики занимают активную позицию, в которой знают набор возможных результатов, они могут проявить гибкость в отношении приемлемого и повысить вероятность дости­жения взаимно удовлетворительного результата.

Установление целей часто требует рассматривать пакет из нескольких вопро­сов и целей. Перед большинством перег оворщиков стоят несколько увязанных

Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

между собой целей, поэтому они должны искать наилучший путь получить удовлетворительное решение по множественным вопросам. Чтобы эффективно составить пакет вопросов, переговорщики должны понимать определение этих вопросов, собственную структуру сделки и структуру сделки с противной сто­роны. Переговорщики предлагают такое урегулирование, которое поможет им достичь целей по вопросам, определенным ими как важные; затем они могут уравновешивать данные области ставя более умеренные задачи по менее важ­ным для них позициям (см. также наш пример с продажей дома в главе 3). Оценка структуры сделки может также впоследствии потребовать от переговор-шика предложить новые опции, которые позволят обеим сторонам достичь своих целей, — данный процесс мы подробно опишем в главе 4.

Установление целей требует понимания уступок и необязательных вопросов.

При рассмотрении пакета вопросов возникает еще одна проблема: что делать, если противная сторона предлагает пакет, относящий вопросы А, Б и В к оп­тимистичному набору решений, позицию Г — к реалистичному, Д — к песси­мистичному и даже не упоминает вопрос Е, который составляет часть вашей структуры сделки? Можно ли считать вопрос Е необязательным, допускающим его игнорировать? Если это не необязательный вопрос, то, может быть, он имеет сравнительно малую важность и про него стоит забыть, чтобы заключить соглашение по пунктам А, Б и В в оптимистичном классе? Теперь допустим, что противная сторона предлагает два пакета: один — описанный выше и дру­гой, располагающий вопросы А и Д в оптимистичном наборе, позиции Б и Е — в реалистичном, а В — в пессимистичном, игнорируя вопрос Г. Какой кз пакетов будет более привлекательным — первый или второй?

Чтобы оценить эти пакеты, переговорщикам нужно иметь представление о стоимости каждого вопроса в структуре сделки — стоимости, выраженной в ка­тегориях, которые позволяют сравнивать все вопросы. Переговорщику требует­ся какой-то способ определять уступки. Сделать это может быть нелегко, по­скольку разные вопросы обладают различной ценностью для переговорщика и часто измеряются в различных категориях. Рассматривая приобретение подер­жанного автомобиля, покупатель должен определить важность каждой из сле­дующих позиций: (1) марку машины, (2) ее цвет, (3) возраст и (4) цену.

Хотя может оказаться невыполнимым найти какое-то общее измерение (например, долларовый эквивалент) для сравнения вопросов в структуре сдел­ки или для сравнения ее материальных и нематериальных составляющих, мно­гие переговорщики находят удобным ранжировать все вопросы по какой-то обшей шкале. Они исходят из того, что даже если подобное сопоставление не идеально, любое руководство лучше отсутствия всякого руководства. Перего­ворщики, которые ищут другой способ сравнивать вопросы и позиции, могут использовать шкалу предназначения, или полезности. Например, стоимость всего целевого пакета вопросов оценивают в 500 баллов, а затем для каждой позиции в данной структуре устанавливают меньшие, пропорциональные оценки в баллах, отражающие сравнительные приоритеты и дающие в сум­ме 500. Очевидно, что такие баллы имеют значение только для применяющей их стороны и только до тех пор, пока отражают основные ценности и цели данного переговорщика в данной ситуации. Пока они соответствуют подобной роли, эта шкала служит полезным инструментом для планирования и оценки предложений и контрпредложений.

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 69

6. Оцениваем своих доверителей

Когда мы ведем переговоры за себя — например, при покупке подержан­ного гоночного велосипеда или тренажера, — все вышеизложенные вопросы мы можем решать самостоятельно. Однако ведя переговоры в профессиональ­ном качестве, мы, скорее всего, будем работать на доверителей: начальство или стороны, которые принимают окончательное решение, или стороны, которые будут оценивать и критиковать достигнутое решение. Кроме того, на перегово­рах может присутствовать множество наблюдателей, которые также будут изу­чать и критиковать переговоры. Наконец, переговоры происходят в некотором контексте — социальной системе права, обычаев, общей деловой практики, культурных норм и перекрестного политического давления.

Один из способов оценить все ключевые стороны в переговорах — соста­вить «полевой анализ». Представьте себя капитаном футбольной команды пе­ред выходом на игровое поле (см. рис. 2.3). Оценить доверителей — то же са­мое, что оценить все стороны, присутствующие на футбольном стадионе.

A. Кто действует (или должен действовать) за команду на нашей стороне поля?
Возможно, только переговорщик (игра один на один). Но, возможно, нам
понадобится поддержка других: адвоката, бухгалтера или помощь другого
специалиста; кого-то, кто оказывает нам моральную поддержку или внима­
тельно слушает разговоры другой стороны; протоколиста или конспекти­
рующего переговоры.

Б. Кто на другой половине поля? Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в следующем разделе.

B. Кто сидит у бровки и может влиять на ход игры? Кто в переговорах высту­
пает в роли, аналогичной роли тренеров и начальников команд? В их число
входят наш непосредственный начальник или лицо, которое должно утвер­
дить или подтвердить достигнутое соглашение.

Г. Кто на трибунах? Кто смотрит игру, заинтересован в ней, но может только косвенно влиять на происходящее? В их число могут входить старшие управляющие, акционеры, конкуренты, финансовые аналитики и другие.

Д. Что происходит в более широкой окружающей среде, в которой проходят переговоры? В следующих главах мы покажем, что на переговоры может влиять множество вопросов «контекста»:

• Какова предыстория отношений между сторонами и как она влияет на общие ожидания, с которыми они выходят на переговоры?

• Какого рода отношений ожидают или желают в будущем и как это по­влияет на текущие переговоры?

• Насколько успешным был данный переговорщик в прошлых дискуссиях с другими?

• Какова обычная и приемлемая практика в той правовой системе, в кото­рой совершается сделка?

• Какова обычная и приемлемая практика в той этической системе, в ко­торой совершается сделка?

• Какова обычная и приемлемая практика в той культуре, в которой про­исходят переговоры?

^{70 Глава2} Переговоры: определение стратеги

и, рамок и плана

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 71

РИСУНОК 2.3. Па

левой анализ переговоров

А. Исполнители прямого действия (кто играет на поле на нашей стороне?)

Б. Исполнители противодействия (кто играет на поле на их стороне?)

^В- ^Испо-™ители непрямого действия (кто сидит у бровки?)

Г. Заинтересованные наблюдатели (кто на трибунах?)

дионе.')

Факторы окружающей среды (что происходит в широком окружении "!".Z ^{ВНе СТаЛИ0На}' - ^но оформляет и определяет происходящее на ста-

7. Анализируем противную сторону

Выше в этом разделе мы рассмотрели, насколько важно выстроить приори­теты в собственных целях и задачах. Когда переговорщики имеют возможность встретиться с представителями другой стороны, они могут выяснить, какие во­просы важны для контрагента. Переговорщики могут также использовать дан­ную возможность, чтобы обсудить свои приоритеты по тем же вопросам: какие из них важнее, какие менее важны и т. д. Наконец, переговорщики могут так­же узнать что-то об интересах контрагента: почему он хочет того, чего хочет. Напротив, если переговорщики не имеют возможности встретиться с предста­вителями другой стороны, они должны попытаться посмотреть на переговоры с точки зрения противной стороны или собрать информацию об интересующих контрагента вопросах, его интересах и приоритетах. Переговорщики могут свя­заться с противной стороной и задать ей вопросы до непосредственной встречи или постараться понять их точку зрения и предположить, чего бы хотели они сами, если бы вели переговоры исходя из такой точки зрения. Очень большое значение может иметь определенная предварительная информация:

• наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны;

• цели противной стороны;

• репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров;

• альтернатива (-ы), имеющаяся (-иеся) у противной стороны;

• полномочия противной стороны на заключение соглашения;

• вероятная стратегия и тактика противной стороны.

Рассмотрим теперь каждый из этих перечисленных элементов более под­робно. Теоретически было бы чрезвычайно полезно собрать как можно больше подобной информации до начала переговоров. На практике может оказаться невозможным получить данные сведения ни в прямом контакте с контраген­том, ни из исследовательских источников. В таком случае переговорщик дол­жен планировать собрать как можно больше подобных сведений на ранних стадиях уже начавшейся дискуссии. (Выдающийся переговорщик Билл Ричард­сон включает сбор информации о противной стороне в число своих советов переговорщикам — см. врезку 2.3.)

Наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны. Переговор­щики многое узнают о противной стороне в ходе переговоров, но следует зара­нее собрать как можно больше информации за счет исследований и анализа. Какие сведения окажутся наиболее полезными зависит от того, переговоры ка­кого типа будут вести стороны, и от того, что представляет из себя контрагент. Ценную информацию может дать анализ деловой истории противной стороны и прежде проведенных ею переговоров, как успешных, так и нет. Сведения о финансовом положении контрагента можно получить по таким каналам, как агентство Дана и Брэдстрита, финансовые доклады, газеты, досье, биографии компаний, биржевые отчеты и публичные судебные слушания. Можно изучить собственность противной стороны. Иногда можно многое узнать просто нане­ся визит контрагенту или поговорив с его друзьями и окружением. Еще один способ навести справки — задать вопросы тем, кто прежде вел дела с против­ной стороной.

Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 73

ВРЕЗКА 2.3

Советы Билла Ричардсона

Билл Ричардсон — выдающийся переговорщик. Когда Соединенным Штатам нужно вести переговоры об освобождении политических заключенных, они обра­щаются к Биллу Ричардсону, конгрессмену от штата Нью-Мексико, с просьбой представлять их интересы. Среди его последних противников на перегово­рах —Саддам Хуссейн из Ирака, Фидель Кастро с Кубы и Рауль Седрас из Гаити. Ричардсон предлагает переговорщикам следующие рекомендации.

• Будьте хорошим слушателем. Чтобы вести переговоры, вы должны пони­мать точку зрения оппонента и знать его устремления.

• Используйте все известные вам методы ведения переговоров. Единой «луч­шей» стратегии не существует.

• Старайтесь что-то вынести из каждой встречи, хотя бы просто план на сле­дующую встречу.

«Готовьтесь к переговорам собирая информацию у тех, кто знает ситуацию, и у того лица, с которым будете взаимодействовать.

• Проявляйте скромность, но не слабость. Нельзя отступать или терять бди­
тельность.

ИСТОЧНИК: Адаптировано по J. Martin, «How to Negotiate with Really Tough Guys», Fortune, May 27, 1996, pp. 173—74.

Помимо изучения предыстории контрагента, необходимо также получить информацию о его интересах и потребностях в настоящий момент (см. гла­ву 4). Такую информацию можно получить разными путями:

• провести предварительное интервью, включая обсуждение того, чего противная сторона хочет достичь в будущих переговорах;

• предположить, каковы интересы противной стороны;

• опросить тех, кто знает противную сторону или ведет с ней дела;

• прочитать, что другая сторона сообщает о себе в прессе.

Цели и начальные предложения противной стороны. После того, как перего­ворщики получили информацию о ресурсах и интересах противной стороны, они должны также понять ее цели. Мы часто думаем об интересах и целях про­тивной стороны стереотипно; руководствуясь собственными целями и ценно­стями, мы полагаем, что другие подобны нам и хотят схожего. Управляющий, всегда озабоченный размером жалованья, обычно удивляется, если его подчи­ненные стремятся скорее к интересной работе, гибкому рабочему графику или большему свободному времени, чем к увеличению своей заработной платы.

Один из лучших способов собрать информацию — получить ее непосред­ственно от противной стороны. Поскольку сведения о целях контрагента весь­ма важны для обеих сторон, чтобы сформулировать свою стратегию, профес­сиональные переговорщики часто обмениваются информацией о целях или начальных предложениях за несколько дней или даже недель до начала пере­говоров.

Репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров. Выше отмеча­лось, что прежнее переговорное поведение противной стороны хорошо пока­зывает, как она будет вести себя в будущем. Если участник сделки не имеет прежнего опыта работы с данным контрагентом, может быть очень ценным разговор с тем, кто раньше вел с ним дела. Хотя сбор информации о прошлом поведении противной стороны — разумная отправная точка для определенных выводов, следует помнить, что люди со временем меняются.

Впечатление о поведении противной стороны могут определять несколько факторов:

1. Как ранее вели с вами переговоры предшественники настоящего контр­агента.

2. Как ранее вела с вами переговоры противная сторона, в том же или ином контексте.

3. Как противная сторона вела ранее переговоры с другими.

Альтернатива, имеющаяся у противной стороны. Мы подчеркнули, что как часть процесса подготовки необходимо осознание переговорщиками собствен­ной альтернативы. Альтернатива предоставляет переговорщику реальный вы­бор для соглашения, если текущие переговоры не дадут приемлемого результа­та. Аналогичным образом, переговорщики должны попытаться понять качество альтернативы у противной стороны. Если контрагент располагает сильной и реальной альтернативой, он, вероятно, будет уверенно чувствовать себя в пере­говорах, выставлять высокие цели и настойчиво стремиться достичь их. Напро­тив, если альтернатива у противной стороны слаба, тогда контрагент будет бо­лее зависим от достижения приемлемого соглашения с вами и едва ли будет столь настойчив.

Полномочия противной стороны. Когда переговорщики представляют дру­гих, их власть заключить соглашение может быть ограничена; на практике их способность вести переговоры может быть ограничена множеством способов. Иногда клиент ставит условием, чтобы переговорщики не могли заключить ни­какого соглашения; часто переговорщики только представляют предложения от клиентуры или собирают информацию для передачи начальнику.

Существуют многие причины ограничивать полномочия переговорщика. Переговорщики, которых держат на коротком поводке, побежденные убеди­тельными доказательствами, не могут принудить клиентуру совершить что-то, чего она не желает. Они не могут беспечно выдавать ценную информацию. Хотя такие ограничения могут на самом деле помогать переговорщику, они могут также и угнетать его. Можно спросить: «Почему я должен разговаривать с этим человеком, если он не может принять решение и, возможно, даже не слишком информирован относительно того, чего я хочу?» Переговоры в таких условиях могут выглядеть как тщетные упражнения. Когда переговорщик по­стоянно сверяется с теми, кого представляет, противная сторона может отка­заться вести диалог до тех пор, пока за стол переговоров не сядет сто-то имею­щий полномочия отвечать на вопросы и принимать решения. Таким образом, переговорным командам следует заранее хорошо подумать, если они выставля­ют переговорщика с ограниченными полномочиями. Хотя данное лицо не смо­жет принять неутвержденного решения, его ограниченные полномочия могут

² Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 75

ызвать раздражение у противной стороны и создать непродуктивное напряже­ние в переговорных отношениях. Может быть разумным до начала переговоров специально запросить противную сторону о наличии каких-то ограничений по полномочиям в грядущих переговорах: искушение солгать будет уравновешено вероятными в таком случае личными потерями и потерями для переговоров.

Стратегия и тактика противной стороны. Наконец, будет крайне полезно со­брать информацию о намеченных противной стороной стратегии и тактике. Хотя едва ли противная сторона прямо откроет свою стратегию — особенно если она намерена использовать распределительную тактику, — подобные све­дения можно извлечь из той информации, которая собрана для ответов на пре­дыдущие вопросы из нашего перечня. Иными словами, репутация, стиль, имеющиеся альтернативы, полномочия и цели могут очень многое сказать о стратегии, которую намерена осуществлять противная сторона. Как мы уже от­мечали, после начала переговоров такую информацию придется собирать в срочном порядке; если предварительные расчеты оказались неточными, дан­ные сведения понадобятся, чтобы корректировать свой стратегический ответ.

8. Какой стратегии мы намерены следовать?

В качестве хорошей исходной базы можно принять четыре стратегических альтернативы, представленные на рис. 2.1. Вполне может быть, что стратегию определили задолго до данной точки в процессе планирования, но к этому мо­менту переговорщик должен четко определить, какой стратегии он намерен следовать.

9. Как я представлю предметы переговоров другой стороне?

Важный аспект реальных переговоров — ясно представить свои доводы и правильно выстроить факты и аргументы в обоснование своей позиции; дру­гой аспект — опровергнуть аргументы противной стороны своими контраргу­ментами.

Многочисленность и разнообразие вопросов, которые могут обсуждаться в переговорах, не позволяют конкретизировать все методы, которые возможно использовать для сбора информации. Есть, однако, несколько общих указаний, хорошо применимых на практике. Переговорщик может задать следующие во­просы:

а) Какие факты свидетельствуют в пользу моей точки зрения? Что доказывает
или подтверждает, что эта информация — фактическая?

б) С кем я могу проконсультироваться или поговорить, чтобы получить по­
мощь в детальной оценке или прояснении этих фактов?

в) Проводили ли другие переговоры по тем же вопросам в схожих обстоятель­
ствах? Могу ли я проконсультироваться с прежними переговорщиками по
поводу того, какие главные аргументы они использовали, какие из них при­
несли успех, а какие — нет?

11 Какую точку зрения следует ожидать у противной стороны? Каковы ее ин­тересы? Какие аргументы, вероятно, представит противная сторона? Как я

могу отвечать на подобные аргументы и искать более продуктивные пози­ции, которые позволят продвинуться вперед в решении проблем и удовле­творении интересов обеих сторон?

д) Как я могу разработать и представить эти факты таким образом, чтобы они стали наиболее убедительными? Какая визуальная поддержка, картинки, схемы, графики, показания экспертов и т. п. могут быть полезны или явятся лучшим доводом?

В главе 6 мы предложим более подробные рекомендации переговорщику относительно того, как использовать силу и как выстраивать представление информации для достижения максимального результата.

10. Каковы требования протокола в этих переговорах?

Переговорщик должен учитывать множество процедурных элементов, или элементов «протокола».

• Повестка дня. Переговорщик может самостоятельно составить твер­
дый список вопросов и даже установить конкретные цели задолго до пер­
вой переговорной встречи. Подобный процесс полезен, поскольку вынуж­
дает участника сделки продумать свою позицию и определиться с задачами.
Такой перечень предметов образует повестку дня переговоров. Она показы­
вает, что переговорщик хочет обсуждать и порядок или приоритеты в обсу­
ждении, желаемые для него.

Хотя переговорщик может предложить повестку дня в одностороннем порядке, остается некоторый потенциальный риск. Если перечень данного переговорщика отличается от повестки дня, установленной ранее, или спи­ска предпочтений противной стороны, данный переговорщик может выйти к столу переговоров с вопросами, которые противная сторона не готова об­суждать, или предложить нереалистичные приоритеты. По этой причине многие профессиональные переговорщики (по трудовым отношениям, ди­пломаты etc.) часто заранее обмениваются повестками дня (и согласуют их). Они желают сначала договориться о том, какие предметы будут обсуж­дать (о повестке дня), и лишь потом заниматься существом оговоренных предметов.

• Место переговоров. Переговорщики обычно более успешны в своих
стенах: в собственной конторе, в своем здании или городе. Они знают ок­
ружающее пространство, чувствуют себя уютно и расслабленно, имеют
прямой доступ ко всему привычному: секретарям, исследовательской ин­
формации, советам экспертов, компьютерам и т. п. В межкультурных пере­
говорах (см. главу 8) могут вступить в действие культурные и языковые
различия, а стороны могут быть вынуждены путешествовать через многие
временные пояса. Если переговорщики хотят минимизировать преимуще­
ство, которое дают свои стены, им следует выбрать нейтральную террито­
рию, где ни одна из сторон не будет иметь преимущества. Кроме того, пе­
реговорщики могут выбрать степень формальности окружения. Формаль­
ные обсуждения часто проводят в конференц-залах или даже гостиничных
залах для встреч, неформальные могут проходить в ресторанах, кок-

Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана

Конспект главы 77

тейль-холлах или в меблированных комнатах с обстановкой, типичной для жилого помещения.

• Время переговоров. Если в ходе переговоров ожидаются долгие, за­тяжные обсуждения, то могут потребоваться переговоры о времени и про­должительности заседаний. Когда мы начнем? Как долго будем заседать? Когда мы закончим? Когда можем объявлять перерывы на кофе или требо­вать время для совещания со своей командой?

• Другие стороны, которые можно привлекать к переговорам. Ведут ли данные переговоры только полномочные представители (см. выше полевой анализ, рис. 2.3)? Будут ли с одной из сторон или с обеих сторон привлече­ны эксперты или советники? Какую роль будут играть такие аутсайдеры? Будет ли какая-то из сторон или обе стороны представлены агентом, кото­рый будет вести переговоры от их имени? Если да, то будет ли присутство­вать на переговорах и полномочный представитель, или агент будет кон­сультироваться с ним только позже? Привлекаются ли к переговорам сред­ства массовой информации и какую роль они могут играть?

• Что можно сделать, если переговоры провалятся. Что случится, если мы зайдем в тупик? Обратимся ли мы к нейтральной третьей стороне? Ис­пробуем какие-то еще способы? (Варианты возобновления переговоров см. в главе 9.)

• Как мы будем фиксировать то, о чем договорились? Многие перего­
ворщики забывают, как важно следить за точной регистрацией того, что
обсуждали и о чем договорились. Можно вспомнить школьные годы, когда
мы активно избегали выборной работы в качестве секретаря в классе или
клубе, рассматривая регистрацию событий как утомительное и неинтерес­
ное занятие. Однако опытные переговорщики знают, что «секретарская
роль» чрезвычайно важна. Во-первых, человек, располагающий лучшими
записями, часто становится «памятью» данного заседания; с его заметками
позднее сверяются, чтобы определить, что было сказано и что обсуждалось.
Во-вторых, такое лицо часто изъявляет готовность написать первоначаль­
ный проект договора; далее, оно же может получить известную свободу в
изложении договора, в определении того, что следует подчеркнуть, а чему
не придавать значения. Наконец, если данное соглашение обременено тех­
ническими подробностями или просто сложно, неизбежно возникнет по­
требность в его проверке силами специалистов: адвокатов, финансовых
аналитиков, бухгалтеров, инженеров и т. п. Кроме того, если соглашение
заключают группы, говорящие на разных языках, необходимо сделать его
прямой и обратный перевод, чтобы на каждом из этих языков соглашение
читали и понимали одинаково.

При новых переговорных отношениях обсуждение таких процедурных во­просов происходит раньше, чем рассматривают главные существенные вопро­сы. Легкость или сложность разрешения процедурных вопросов часто можно использовать в качестве теста, чтобы определить, как пойдут переговоры по более значительным, существенным предметам. Если данный переговорщик успешно провел подобные процедурные переговоры, он может ожидать, что позднее будет легче достичь соглашения по существенным вопросам.

Дата добавления: 2014-01-05