Эволюция систем общефирменного управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Сущность	Планирование ограни­чено ежегодными сметами - бюджетами по статьям расходов на различные цели - по функциям и отдельным структурным единицам	Составление прогноза продаж товаров, услуг на несколько лет - на основе экстраполяции сложившихся тенден­ций («планирование от достигнутого»)	Анализ внутренних возможностей фирмы и внешних конкурент­ных сил, поиск путей использования внеш­них возможностей с учетом специфики фирмы	Сочетает стратеги­ческие управленче­ские решения с кон­кретными действиями (быстрое реагирова­ние фирмы на изме­нение внешней конъюнктуры)
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраня­ются - экстраполяция	Новые явления - тенденции предска­зуемы	Частичная предска­зуемость по слабым сигналам
Тип изменения	Медленнее реак-ции фирмы	Сравним с реак-цией фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	циклический	циклический	циклический	Реальное время
Основа управле­ния	Контроль отклонений, комплек-сное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Стратегические изменения	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управле­нии	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Для полноты исторической картины отметим, что Россия (СССР) дважды

отклонялась от мировых тенденций: по развитию долгосрочного планирования она опередила весь мир, став пионером такого планирования; сегодня она во многом отстает от развитых индустриальных стран по развитию стратегического менеджмента. В данном случае опыт ГОЭЛРО и советских пятилеток не должен предаваться забвению. При всех недостатках советского планирования (излишняя политизация и идеологизация, разрыв между субъектив­ными намерениями и объективными возможностями; излишняя детализация и централизация, игнорирование инициативы отдельных регионов и предприятий, директивность, жесткость, планирование «от достигнутого» и др.) оно было в значительной мере эффективным инструментом социально-экономического развития страны. При этом постоянно совершенствовался и обогащался процесс планирования, технологии разработки планов (балансовый метод, раз­работка баланса народного хозяйства, межотрасле­вой баланс; использование математических методов; о сочетание отраслевого и территориаль­ного планирования, размещения и развития производительных сил страны)[19]. Примечателен совет выдающегося экономиста Дж. Гэлбрейта реформаторам начала 1990-х гг.: «Только не трогайте Госплан!» Но этот совет был проигнорирован: возобладала позиция антитезы «Или рынок, или план» – с полным приоритетом рынка и отказом от планирования. Такой отказ был ошибочен уже исходно (не случайно исходный момент развития малого и среднего бизнеса – разработка бизнес-планов). Ныне происходит в различных формах возрождение перспективного планирования («План Путина», Программа 2020 и т.д.).

Характеристика конкретных этапов развития стратегического менеджмента имеет не только историческое значение. Фактически и сегодня многие российские фирмы и предприятия по условиям и результатам своей хозяйственной деятельности могут находиться на более ранних этапах развития стратегического менеджмента (бюджетирование, долгосрочное или стратегическое планирование) или переходить от одного этапа к другому. Соответственно возникает важная исследовательская задача, которую необходимо решить при подготовке самостоятельной работы «Стратегия организации», − определить, на каком из указанных в таблице этапов находится ваша организация, и соотнести с этим разрабатываемую вами стратегию.

О.С. Виханский обратил внимание на другой аспект проблемы: как менялось понимание стратегичности управления фирмой [20]:

· 1950-60-е гг. – долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков;

· 1970-е гг. – выбор – в каком бизнесе находиться, что делать с бизнесом,

который был успешным, но может потерять привлекательность из-за изменения потреби­тельских приоритетов;

· 1980-90-е гг. – акцент на создание потенциала изменения, на способность фирмы должным образом реагировать на вызов со стороны окружения, на обеспе­чение возможности дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Близкую к этому позицию высказали Ф. Аналоуи и А. Карами в книге «Стратегический менеджмент»[21], представив на матрице 4 этапа изменения представлений о стратегическом менеджменте в современной зарубежной теории менеджмента:

Внешние Экономика организации

факторы промышленности

Фокус на Организационная экономика

организационных

факторах

Внутренние Ранний этап Ресурсный подход

факторы

Раннее время Время Последнее время

Рис. 5. Эволюция теорий стратегического менеджмента

· На первом этапе (1960-е гг.) основное внимание уделялось внутреннему

механизму развития компаний, «лучшей практике ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании; утверждалось: постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

· На втором этапе (начиная с 1970-х гг.) исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, акцент перемещается с внутренних факторов на внешние (структура отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах).

· На третьем этапе (с 1980-х гг.) прослеживается возврат к фирме как объекту изучения, основной акцент делается на конкурентной динамике и взаимоотношения фирмы с окружающей средой, прямое конкурентное соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Интересную и поучительную характеристику этого этапа дал И. Ансофф: «В 1980-1990-х гг. некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того, что останется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность»[22].

· Наконец, в последнее время (на рубеже XX-XXI вв.) популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. В центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. И вновь приведем мнение И. Ансоффа[23]. Ссылаясь на свой анализ растущей в конце ХХ в. нестабильности, он предположил, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному типу управляющих – тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска, – эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 1980-е гг. это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты»[24].

Разработка стратегий руководствуется определенными принципами:

Рис.6. Принципы стратегического менеджмента

· Перспективность – ориентация на долгосрочную перспективу, долговременность влияния на организацию последствий принимаемых стратегических решений; сложность и длительность исправления ошибок стратегии.

· Приоритетность проявляется и в выборе той или иной стратегии, и в необходимости последовательно её придерживаться, подчиняя оперативные и тактические действия стратегическим приоритетам.

· Гибкость – готовность быстро реагировать на изменяющиеся условия и вносить коррективы в избранную стратегию.

· Реализуемость – учет реальных возможностей организации, ресурсного обеспечения стратегии, достижимость целей.

· Итеративность (поэтапность) – осуществление решения долгосрочных задач через реализацию среднесрочных и краткосрочных, поэтапный контроль.

· Комплексность – всесторонность учета и анализа информации о разнообразных аспектах внешней и внутренней среды организации, обеспечение взаимосвязи между различными направлениями (видами) стратегии.

Соответственно при разработке и реализации стратегии необходимо:

· Смотреть в будущее; следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

· Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным.

· Установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

· Помнить: стратегический менеджмент – это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

В рамках анализа практики стратегического менеджмента исследователи обратили внимание на разнообразные роли стратегии в организации и то, как менеджеры понимают эту роль[25]. Исследованию (руководитель Г.Б. Клейнер) уже более 10 лет, но оно во многом показательно и актуально.

· «Стратегия как образец» акцентирует её роль в ретроспективе, рассматривая фактически реализованную стратегию, которая уже так или иначе определяет репутацию и имидж организации. На её основе формируются новые стратегии. И тут очень важно пойти дальше, учесть изменившиеся условия.

Образец может быть особенно полезен начинающим менеджерам.

· «Стратегия как власть, полномочия» определяется наличием политической воли реализовывать эту стратегию. Изменение власти, смена людей, контролирующих ресурсы организации, по-разному влияет на организацию.

· «Стратегия как конкурентная позиция» определяется целью организации – занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) продукции и услуг заказчикам и другим клиентам.

· «Стратегия как социальная позиция» − эта роль возрастает по мере развития сетевого общества и значимости «социального капитала».

· «Стратегия как система мотивации и контроля персонала» подчеркивает интегрирующую и стимулирующую роль стратегии.

· «Стратегия как реакция на внешние вызовы» выражает изменение при переходе от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегия – один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Уходят в прошлое представления об «одноразовости» разработки стратегии и «последующем» её исполнении.

Рис. 7. Грани роли стратегии

В ином ракурсе различал Г. Минцберг 5 аспектов понятия «стратегия» [26].

· Стратегия как план (например, это может быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется курс на следующие несколько лет и производится его уточнение с учетом новых факторов и тенденций).

· Стратегия как позиция (определение положения организации относительно ее конкурентов).

· Стратегия как ловкий прием («мы делаем так, и не намерены делать иначе»).

· Стратегия как перспектива (принцип пути, который выбирает компания).

· Стратегия как паттерн (шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся ситуации).

Представляют интерес и выявленные проблемы в осмыслении руководителями разного уровня роли стратегии[27]. Лишь 46% руководителей предприятий имели некоторый опыт стратегического планирования, 12% - разрабатывали стратегические планы и практически использовали методы стратегического планирования. Отвечая на вопрос, почему стратегические планы не разрабатывались, 29% опрошенных называли отсутствие возможности («надо было выживать, а не строить планы»), 18% − ссылались на быстрые изменения окружающей среды; 10% – на отсутствие знаний и специалистов по стратегическому планированию. Руководители, имеющие опыт стратегического планирования, среди проблем называли: отсутствие методических пособий и рекомендаций (25%), неподготовленность работников предприятия (23%), невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%), сомнения в целесообразности разработки стратегии (23%).

В понимании роли стратегического планирования были отмечены такие мотивы:

· возможность организовать свою работу с учетом перспективы (37%);

· возможность организовать работу всего руководства предприятия с учетом разделяемой всеми перспективы (21%);

· дать всему коллективу ясное видение перспективы (35%);

· возможность более обоснованно принимать текущие решения (36%).

Понятно, что за 10 лет отношение не могло не измениться. И было бы интересно зафиксировать, какие – в частности, у менеджеров изучаемой Вами организации – изменения произошли.

Исследователи зафиксировали и разрыв между стратегическим и текущим управлением в значимости и в уделяемом менеджерами вниманию к ним[28]:

Одно из возможных заданий по самостоятельной работе м состоит в том, чтобы выявить: каково же реальное внимание менеджеров изучаемой Вами организации к разработке и реализации стратегии?

[1] Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Пер. с англ. М., 1992. С.38.

[2] Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2000, с.7)

[3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996. С. 138; см.: Менеджмент в схемах. М., 2000. С.81.

[4] Дафт Р.Л. Менеджмент. Пер. с. англ.М., СПб. 2000., с.240-241).

[5] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. М., СПб., 1999. С.133.

[6] Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент / пер. с англ. М., 2007.

[7] Ансофф И.С. Стратегический менеджмент: классическое издание. СПб., 2009.

[8] Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. 7 ed. L., 2006. P.37.

[9] Wheelen T., Hunger J.D. Strategic Management and Business Policy. 9 ed. N.Y., 2007/

[10] Стрикленд III А. Дж. Бизнес-стратегии ведущих компаний мира [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3103/

[11] Shendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: Broader View for a Emerging Discipline. N.Y., 1972.

[12] Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2^nd ed. Chicago, 1983. P.6, 187.

[13] http://ru.wikipedia.org/wiki/

[14] Попов С.А. Стратегическое управление / Модельная программа для менеджеров. Вып.4. М., 2000. С.10.

[15] Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

[16] «В каждом решении и дей­ствии, учи­тывающем требо­вание настоящего момента, − подчеркивал П. Друкер, − необходимо помнить о бу­дущем, о перспективах предприятия» (См.: Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. М., 1992; Драккер П. Управление, нацеленное на результаты / пер. с англ. М.1994. Drucker P. Management in Turbulent Times. N.Y. 1980.

[17] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2006. С.72.

[18] См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегиче­ский менеджмент. М.-Новосибирск. 1999.с. 13. Дополнено нами.

[19] Ибрагимов Р. Стратегия дифференциации: чем измеряется успех? [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_20/article_2182/

[20] Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2006.

[21] Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент /пер. с англ., М., 2005.

[22] Ансофф И.С. Стратегический менеджмент: классическое издание. СПб., 2009. С.16.

[23] Там же. С. 66.

[24] Мы оставляем «за кадром» историко-теоретический анализ «школ стратегического менеджмента» (подробнее см.: Минцберг Г., Альстренд Б. Школы стратегий /Пер. с англ. СПб., 2001).

[25] Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. / Под ред. Г.Б. Клейнера. М., 1998. С.97-102.

[26] Mintzberg H. The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic management // Strategic management Journal. 1990. Vol.11.

[27] Группа Г.Б. Клейнера по выборке Российского экономического барометра опросила более 200 руководителей предприятий в разных регионах России. См.: Аукуционек С.П., Батяева А.Е. Российское предприятие в рыночной экономике: Ожидания и действительность. М., 2000.

[28] Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. Ч.1. [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/

Дата добавления: 2014-01-06