Формируя стратегию, фирма учитывает поведение своих конкурентов, а также спрос и действия правительства

Кто?» (что есть «фирмы» как субъекты конкуренции?)[3].

Стратегическая концепция фирмы

В экономической теории происходит смещение акцентов с оптимальной состыковки внутреннего потенциала фирмы с ее специфической окружающей средой на анализ источников устойчивых конкурентных преимуществ. Парадигма успешных стратегических решений формируется в таких ключевых параметрах, как органи­зационно-экономические основы отраслей, конкуренция между
фирмами. Исходя из современных фактов и тенденций развития внутренней и внешней среды организации, следует дать ответ на вопросы:

«Где?» (каков теперь отраслевой и общеинституциональный контекст конкуренции?)

«Как?» (каковы принципы соперничества в бизнесе?)

Понятие фирмы трактуется как институциональное образование рыночной экономики, которое предназначено для координации решений владельцев производственных ресурсов, и позволяет исследовать экономическое поведение с позиции активного воздействия на внешние элементы деловой среды: потребителей, поставщиков, государство, конкурентов, природные условия и общество в целом (рис. 4.4). Фирма активно воздействует на спрос, формируя потребительские предпочтения, и на правительство, добиваясь желаемого регулирования налогообложения, таможенных пошлин и квот, выделения субсидий, принятия антимонопольных законов. Рычаги воздействия фирмы – цена, качество и количество выпускаемого товара, закупки ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками [3].

Фирма становится активным участником формирования отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики государства. Прахалад и Хамел[4] выделили 10 основных сил, которые преобразовывают источники конкурентных преимуществ фирм
и экономику отраслей:

1) дерегулирование экономики;

2) отраслевые структурные изменения в таких отраслях, как компьютерная;

3) накопление излишних производственных мощностей в ряде отраслей (химическая, автомобилестроение и т.д.);

4) слияние и поглощение в таких отраслях, как телекоммуникации, энергетика, сектор финансовых услуг;

5) нарастание конфликта между индустриализацией и требованиями защиты окружающей среды;

6) сокращение протекционизма в международной торговле;

7) изменения ожиданий клиентов от технологий реализации товаров и услуг (рост торговли по почте, консолидация розничной торговли, появление интернет-магазинов и др.);

Рис. 4.4. Стратегическая концепция фирмы

8) повсеместное влияние технологических изменений (развитие индустрии ПК и софтверной отрасли, появление новых продуктовых конфигураций);

9) дальнейшее развитие региональных торговых союзов (EC, NAFTA, ASEAN), влияющих на принципы и тенденции международной торговли;

10) глобальная конкуренция, охватывающая все отрасли и приводящая к размыванию границ между национальным и глобальным бизнесами.

Ярким примером, характеризующим применение стратегической концепции на практике, является формирование стратегии развития Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ), который долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить
в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). В целях выбора оптимальной структуры производства представители ИМЗ анализировали опыт крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих – Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибъюции и т.п., что позволило руководству принять окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Далее, для выработки стратегических решений по улучшению результатов деятельности подразделений ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из полученных данных следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900 человек). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего,
а ИМЗ – всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

Применяя методы бенчмаркинга, ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер – компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист с зарплатой 30 тыс. долл. в год. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение числа работников и обучение оставшихся
(с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America[5].

Дата добавления: 2014-01-06