Лекція 2. Структури організації

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что является основой методологии организационного проектирования?

2. В чем заключается системный подход при организационном
проектировании?

3. Перечислите стадии процесса организационного проектирования.
Каково их содержание?

4. Охарактеризуйте методы организационного проектирования.
Каково их практическое использование?

5. Назовите критерии оценки эффективности организационных
решений.

6. Какие показатели могут использоваться при оценке
эффективности организационной структуры?

7. Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки
организационных структур.

8. Какие взаимосвязи существуют между стратегией
и организационной структурой?

9. Какие этапы анализа стратегии используются при разработке
и совершенствовании организационной структуры?

10.Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.

11.Какие социальные процессы необходимо учитывать
при реорганизации предприятий?

12.Как следует рационально провести реорганизацию предприятия?
Как и когда следует использовать для этих целей внешние
специализированные (консалтинговые) организации?

13.Какие основные факторы определяют необходимость изменений
(реорганизации) предприятия?

14.Какие основные методы используются на этапах реорганизации
предприятий?

15.Какое место занимает система обучения управленческого
аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

16.Какие критерии оценки эффективности используются при различных временных подходах к анализу деятельности организации?

Структурний підхід до організації. Централізація та децентралізація. Формування горизонтальних зв`язків. Лінійно-функціональні та дивізіональні структури. Проектне та матричне управління. Бюрократичні системи.

2.1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре вни­мания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эф­фективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фак­тор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала оп­ределяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, боль­ницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассмат­ривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1)реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые
в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2)политика руководства и методы, воздействующие на поведение
персонала;

3)полномочия и функции работников организации на различных
уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек­тивности производства.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю си­стему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять це­ленаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где сте­пень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации тру­довых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого ра­ботника в конечный результат. Стандартизация не только не способ­ствует альтернативному поведению работников, но и устраняет вся­кую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных ор­ганизаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спро­ектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безо­пасность и др.

Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что су­ществует уровень вертикального и горизонтального разделения тру­да. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис­полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол­номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен­тир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и Навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп­ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп­ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые Могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются Перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие за­даний, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей орга­низации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими ру­ководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей.

Рис. 2.2. Горизонтальное разделение труда

Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные спе­циализированные подразделения. Наряду с этим существует геогра­фическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным реги­онам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, ко­торый выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глу­бины работ относится к объему контроля, который осуществляет ра­ботник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышлен­ной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные пробле­мы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Дата добавления: 2014-01-06