Оценка эффективности организационных проектов

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите общемировые тенденции организационного развития корпоративных структур.

2. Назовите основные черты корпорации как организационной формы интеграции предприятий.

3. Какие тенденции характерны для развития крупных корпораций в последние годы?

4. Какие методы использует государство при регулировании монополий?

5. Как распределены функции управления в холдинговых структурах?

6. Назовите преимущества холдинга перед другими формами контроля над компаниями.

7. Как можно классифицировать холдинги по принципам интеграции, профилю деятельности и формам собственности?

8. Каково назначение консорциумов? Перечислите их особенности.

9. Каковы особенности структуры конгломератов и их управления?

10.Какие современные условия характерны для организации
и деятельности картелей?

11.Как распределяются полномочия в управлении между участниками синдиката?

12. Какие отношения устанавливаются между участниками треста?

13.Какие преимущества имеют компании, объединяющиеся в финансово-промышленные группы?

14.Как можно классифицировать финансово-промышленные группы?

15.Каковы отличия многонациональных, глобальных, международных и транснациональных корпораций?

16.Какие экономические процессы способствуют развитию международных совместных предприятий?

17.Каковы особенности управления международными совместными предприятиями.

18.Какие тенденции развития организационных структур характерны
для современной Украины?

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры определяется ее ролью как характеристики сис­темы управления. Комплексный набор критериев эффективности си­стемы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с
уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы
объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критери­ем же эффективности мероприятий по совершенствованию органи­зационной структуры служит возможность более полного и стабиль­ного достижения установленных целей или сокращения затрат на уп­равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь мож­но указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффектив­ность организационной структуры эталонного варианта системы уп­равления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектиро­ван с использованием всех имеющихся методов и средств проектиро­вания систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнитель­ная эффективность анализируемой или проектируемой системы оп­ределяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про­ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также срав­нение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допусти­мый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопо­ставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них ис­пользуется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или ком­плексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф­фективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплекс­ной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к систе­ме в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты дея­тельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматри­ваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), ка­чество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты управленческого труда. В качестве затрат на управление учиты­ваются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплу­атацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовремен­ные расходы на исследовательские и проектные работы в области со­здания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и ка­чественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и мо­гут использоваться в качестве критерия эффективности и ограниче­ний, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неиз­менности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, эко­номичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией" конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор­мации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате уп­равления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относи­тельные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки эко­номичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализован­ной продукции, удельный вес управленческих работников в числен­ности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо­не изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принци­пе гибкость структуры управления может оцениваться по многообра­зию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответ­ственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризу­ет своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обес­печивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функциониро­ванием. Если считать качество определения целей и постановки про­блем достаточным, то надежность аппарата управления может отно­сительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. спо­собностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установлен­ных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие пока­затели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение ут­вержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении ди­рективных указаний, нарушений административно-правового и тех­нологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансиро­ванность распределения прав и ответственности, уровень специали­зации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организацион­ной структуры объекту управления. Это находит выражение в сба­лансированности состава функций и целей управления, содержатель­ной полноте и целостности процессов управления, соответствии чис­ленности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуе­мой информацией, обеспеченности процессов управления техноло­гическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быс­тродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры, являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не связанных в единую систему частных показа­телей. Основное требование к их выбору — максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в определенных не­достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри­ятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным во­просам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней пер­спективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенден­ций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осо­знавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сде­лать предприятие способным разработать и реализовать стратегичес­кую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и эко­номическая самостоятельность данного предприятия. Это почти все­гда связано с преобразованиями организационных форм, атакже с вве­дением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столь­ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, яв­ляется препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недоста­точно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в раз­витии организационных структур управления свидетельствуют направ­ления изменений, показанные на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Тенденции в изменении организационных структур

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влияни­ем роста числа работающих на предприятии возможны такие органи­зационные изменения (табл. 28.1). Указанные в таблице данные по­лучены на основе обобщения достаточно широкого круга эксперимен­тальных данных.

Таблица 6.1

Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем

Число работающих При возникновении проблемы	Организационная проблема	Возможные действии или решения
Любой размер	Формулирование целей	Решение о разделении работ
	Установление ответственности	Расстановка персонала
50-100	Делегирование большого числа управленческих функций	Определение объема контроля и установление лимитов
50-300	Снижение нагрузки руководителей	Назначение помощников
100-400	Определение новых функций	Расширение числа специалистов
100-500	Координация управленческих функций	Формализация механизма группо­вого принятия решений
500 и выше	Баланс между контролем и деле­гированием полномочий	Разработка процедуры децентра­лизации управления

Неспособность организации выжить и функционировать эффек­тивно чаще всего является результатом того, что:

• принимаются необоснованные стратегические решения;

• предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

• не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается
не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

• фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информаци­онных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответст­вующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратеги­ческих планов мешала организационная структура, которая задержи­вала их выполнение или отдавала предпочтение решению второсте­пенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта орга­низации и корректирующих изменений. Определялись задачи теку­щей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по вос­ходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех реко­мендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии пред­приятия является неотъемлемым элементом корректировок в органи­зационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, облас­тей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проект­ных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выпол­нение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономиче­ской и производственной структуры предприятия и ее основных ком­понентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Ис­следование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутрен­ней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить ус­пех предприятия.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют глав­ной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми фактора­ми успешного функционирования. Это является существенным мо­ментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз­действие на организационную структуру путем определения приори­тетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотноше­ния между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных ре­шений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура органи­зации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зави­сит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тща­тельно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостат­ки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации явля­ется оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно вос­полнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в рас­пределении функций в рамках имеющейся организационной струк­туры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ органи­зации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем инфор­мации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка решения об организационной структуре - весьма слож­ный процесс. Структура больших организаций стала необычайно за­путанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим из­менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько вре­менной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, про­цессы принятия решений, проектные графики или временные пред­писания становятся все более существенными источниками инфор­мации о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци­онную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управ­ления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее
среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться
на сравнении конкурирующих или родственных организаций, пред­ставляющих иные сферы экономической деятельности;

• разработку генерального плана совершенствования организаци­онной структуры;

• гарантию того, что план нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения по изменению;

• последовательную реализацию планируемых перемен. Введение
незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем из­менения крупного характера;

повышение уровня информированности сотрудников, что поз­волит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.

6.2. РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от­ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка­чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя­тия должны целенаправленно проводить организационные измене­ния. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк­турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп­ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия­нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон­куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприяти­ями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка вну­тренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реали­зовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию преж­де всего необходимо правильно оценить реальные потребности рын­ка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением ры­ночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как про­мышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию сле­дует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предпри­ятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка пу­тем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийно­го и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудо­вания) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских то­варов во многом объясняется повышением внимания к контролю ка­чества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске кон­кретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме про­ще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента това­ров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование сис­темы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководите­ли имеют возможность точно определять, какие структуры предприя­тия приносят прибыль, а какие - не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоя­нием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фир­мой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про­изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите­лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От­дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление органи­зационных изменений сами по себе являются предметом самостоя­тельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це­левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не мо­жет проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторон­ней предварительной работы специалистов разного профиля на ос­нове заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые - одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Дата добавления: 2014-01-06