Синдикат

Синдикат — организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предпри­ятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом про­дукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли. Пред­приятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юри­дическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган — сбытовую контору. Этим дости­гается продажа всей однородной продукции по монопольно высоким ценам. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по це­нам, заранее установленным синдикатом.

В функции сбытовой конторы может входить также концентра­ция всех заказов с последующим распределением их между участниками соглашения в строгом соответствии с установленными квотами. Кроме того, синдикат может осуществлять закупки сырья для его уча­стников по монопольно низким ценам. Таким образом, концентра­ция торговых операций позволяет участникам синдиката получать не­посредственную выгоду от закупок сырья по заниженным ценам и про­дажи продукции по завышенным, а также диктовать цены на рынке, проводить товарный демпинг и др.

Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. Наряду с отдельными предприятиями участниками синдиката могут быть отдельные тресты и концерны. Последние стали играть домини­рующую роль в синдикатах на поздних стадиях их развития, что было вызвано необходимостью усиления контроля над мелкими и средни­ми предприятиями на внутреннем рынке, а также осуществления экс­пансии на внешний рынок. Синдикаты вступают в конкурентную борьбу с фирмами, производящими аналогичную продукцию, с пред­приятиями-аутсайдерами. Взаимоотношения участников соглашения также носят конкурентный характер, проявляющийся, в частности, в борьбе за заказы и квоты, что в конечном счете ведет к ослаблению синдиката и нередко к его распаду.

Наибольшее распространение синдикаты получили в России, Гер­мании, Франции в начале XX века. Одним из первых монополистиче­ских объединений в России был синдикат сахарозаводчиков, образо­ванный в 1887 г. В период 1900-1903 гг. возник ряд крупнейших син­дикатов в тяжелой промышленности. В СССР в период НЭПа синди­кат рассматривался какдобровольный союз государственных промы­шленных трестов, основанный на соглашении между ними-.

В современных условиях синдикат как форма монополистического объединения одноотраслевого профиля утрачивает свое значение, ус­тупая место более сложным и гибким формам — конгломератам, кор­порациям, концернам.

Трест

Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность. Тресты обыч­но создаются в форме акционерной компании. Предприниматели — владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционера­ми, при этом их предприятия подчиняются единому руководству.

Во главе треста стоит правление, руководящее производством, сбытом продукции, финансовыми операциями всех предприятий, вхо­дящих в объединение. Каждый участник треста получает определен­ный пакет акций в соответствии со своей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на опре­деленную долю прибыли. Более высокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает тресту повышение уровня кон­курентоспособности, а его участникам — более высокую прибыль. Од­нако незавершенность процесса централизации капитала в тресте выражается в распределении общей прибыли в соответствии с доле­вым участием каждого члена соглашения, что препятствует созданию единого инвестиционного фонда.

Тресты имеют разновидности. По уровню слияния тресты могут подразделяться на объединения полностью слившихся предприятий и на объединения, участники которых сохраняют формальную само­стоятельность при фактическом подчинении головному финансово­му центру - холдинговой компании. Контроль над предприятиями, входящими в трест, обеспечивает обладание контрольным пакетом акций или особым доверительным сертификатом. Кроме того, тресты могут быть образованы из предприятий одной или различных, свя­занных друг с другом отраслей (вертикальное трестирование), пред­ставляя собой разновидность комбинатов. Комбинаты имеют преиму­щества перед другими видами объединений. Во-первых, доходы ком­бинатов более устойчивы вследствие объединения предприятий раз­личных отраслей и возможностей варьирования материальными, фи­нансовыми и другими ресурсами. Во-вторых, возможность создания технологических цепочек по выпуску готовой продукции и снижения в результате этого издержек ведет к росту прибыли объединения.

В прошлом в России тресты получили распространение в сахар­ной, металлургической и некоторых других отраслях промышленнос­ти, в строительстве. Создавались и международные тресты. Для огра­ничения некоторых видов деятельности трестов в индустриально раз­витых странах Запада было введено антитрестовское законодательст­во. Под влиянием антитрестовского законодательства формы моно­полий претерпели изменения. На смену трестам пришли концерны, конгломераты и иные, более развитые формы объединений. В совре­менных условиях тресты утратили свое значение как организацион­ная форма управления промышленностью.

5.2. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) пред­ставляют собой диверсифицированные многофункциональные струк­туры, образующиеся в результате объединения капиталов предприя­тий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упроче­ния технологических и кооперационных связей, роста экономичес­кого потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современно­го крупного производства.

Характерной чертой современного этапа развития финансово-Промышленных групп является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъ­юнктуры. Вместе с тем, несмотря на устойчивую тенденцию к ди­версификации деятельности, наблюдается создание и функциони­рование финансово-промышленных групп с выраженной специали­зацией. Речь идет прежде всего о формировании финансово-промы­шленных групп на основе технологически связанных предприятий. Благодаря этому максимально концентрируются материальные и фи­нансовые ресурсы на каком-либо одном или нескольких направле­ниях, дающих наибольший эффект, и отсекаются второстепенные, малоэффективные сферы деятельности. Такой подход достаточно оп­равдан в случаях формирования ФПГ на основе предприятий наи­более передовых, наукоемких отраслей, определяющих приоритет­ные направления научно-технического прогресса (например, в топ­ливно-энергетическом комплексе, электронной промышленности и ряде других). Он позволяет, не нарушая отраслевой специализации, расширять сферу функционирования ФПГ за счет проникновения в смежные сферы деятельности.

Разновидности финансово-промышленных групп и критерии их Образования представлены на рис. 5.2. Характер деятельности ФПГ, степень их универсализации предопределяются экономической це­лесообразностью, с одной стороны, и степенью развитости рыноч­ных отношений в стране, с другой. Как показывает опыт, в настоя­щее время сохраняется устойчивая тенденция к универсализации ведущих ФПГ.

Создание финансово-промышленных групп осуществляется не­сколькими способами: по инициативе участников, по решению госу­дарственных органов, по межправительственным соглашениям. Наи­более распространенным является добровольное объединение капи­талов отдельных участников и учреждение акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структу­ру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответствую­щей юридической и хозяйственной ответственностью. Вторым спо­собом является добровольная передача участниками создаваемой фи­нансово-промышленной группы пакетов своих акций в управление одному из участников группы, как правило, банку или финансово-кредитному институту. Третий способ состоит в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий и организа­ций, которые в результате этого становятся участниками финансово-промышленной группы. Подобное приобретение пакетов акций не всегда носит добровольный характер и может быть органически свя­зано с процессами слияний и поглощений одних компаний другими.

Тенденции формирования финансово-промышленных групп от­ражают закономерности развития мирового производства и носят уни­версальный характер. К таким закономерностям относятся: концент­рация капитала (слияния и поглощения, создание стратегических аль­янсов); интеграция промышленного и финансового капитала; дивер­сификация форм и направлений деятельности. В этом же ряду нахо­дятся глобализация деятельности (распространение товаров и услуг, создание дочерних структур на наиболее привлекательных зарубеж­ных рынках), интернационализация капитала (рост транснациональ­ных компаний, привлечение зарубежных инвестиций и т. д.). Необхо­димо выделить и секьюритизацию активов компаний, использование новейших информационных технологий, распространение междуна­родных стандартов регулирования национальных рынков (капитала, товаров, услуг, труда).

Международная финансово-промышленная группа представля­ет собой структуру, состоящую из головной компании и отделений, филиалов, дочерних обществ в других странах. Чем выше степень ин­тернационализации капитала ФПГ, тем при прочих равных условиях, большее число зарубежных отделений входит в ее структуру. Харак­терно, что за рубеж выносятся не только производственные подразде­ления финансово-промышленных групп, как это наблюдалось ранее, но и их финансовые звенья, что способствует ускорению проведения финансовых операций группы, позволяет использовать особенности рыночной конъюнктуры в различных странах с максимальным эффектом (разные курсы валют, неодинаковые темпы инфляции, налого­вые льготы и т. д.).

ФПГ - крупные интегральные структуры разных видов, в кото­рых финансовые институты играют не меньшую роль, чем производ­ственные. Они организуются как по принципу горизонтальной — объ­единение многопрофильных производств (рис. 5.3), так и вертикаль­ной интеграции - по технологическим цепочкам (рис. 5.4). Созда­ние ФП Г подразумевает объединение «под одной крышей» трех струк­тур: финансовой - банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, внешнеэкономические, информационно-рекламные подразделения; производственной — про­изводственные предприятия; коммерческой — внешнеторговые компа­нии, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная и сервисные фирмы.

Рис. 5.3. Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции)

В развитых странах банки являются центрами финансово-промы­шленных структур (рис. 5.5). Работая на определенный круг пред­приятий, банк хорошо осведомлен о процессах движения их фондов. В случае возникновения каких-либо проблем он тут же принимает необходимые меры, ведь результаты того или иного производствен­ного процесса затрагивают его собственные экономические интере­сы. С другой стороны, нормативно-правовая система предполагает от­ветственность банка перед обществом: при ухудшении финансового положения предприятия - участника ФПГ банк принимает активное участие в санации, т. е. проведении структурных изменений и опреде­ленных денежных вливаний, требующих от банка устойчивого финан­сового положения. Финансовая устойчивость может быть различной и складывается под воздействием комбинации многих факторов, но только она создает благоприятный климат для интеграции банковского и промышленного капитала. Уровень финансовой устойчивости бан­ка определяет уровень его «компетенции» как участника ФПГ. В вер­тикальных ФПГ, функционирующих по принципу замкнутой техно­логической цепочки, а также горизонтальных объединениях картель­ного типа банк предназначается сугубо для внутренних расчетов.

Рис. 5.5.

Создание и функционирование ФПГ дает возможность решать вопросы более эффективного инвестирования предприятий за счет привлечения внутренних и внешних инвестиций путем получения кредитов, размещения выпусков ценных бумаг, концентрации средств участников группы в целях производства конкурентоспособной про­дукции. Современной финансово-промышленной группе присущи оперативность и маневренность в управлении потоками финансовых ресурсов как между головной компанией и филиалами, так и между самими филиалами (подразделениями). Выбор варианта финансиро­вания какой-либо операции - из центра (головной компании) или на уровне филиалов - предопределяется общей стратегией фирмы, а так­же тактическими предпочтениями в области организации внутренних финансовых потоков. Расширение масштабов финансово-промыш­ленных групп за счет роста числа зарубежных подразделений может осуществляться посредством увеличения прямых заграничных инве­стиций. Это может быть финансирование строительства новых про­изводственных мощностей за границей или покупка контрольного пакета акций действующих предприятий.

Финансово-промышленные группы имеют ряд преимуществ пе­ред другими субъектами рынка в экономическом и финансовом отно­шении:

• происходит укрепление технологической цепочки от добычи
сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность производства;

• диверсификация деятельности придает большую устойчивость
предприятиям группы и повышает конкурентоспособность их про­дукции;

• создаются реальные предпосылки и возможности для структурной перестройки производства;

• появляются перспективы аккумулирования значительного ка­питала для достижения поставленных производственных и финансо­вых целей;

• возникают реальные возможности маневрирования финансо­выми ресурсами как в рамках самой ФПГ, так и вне ее, расширения
масштабов деятельности и сфер влияния;

• происходит перераспределение капитала между различными
подразделениями ФПГ в соответствии со стратегическим выбором
группы;

• увеличивается финансовая мощь группы, ее финансовая устой­чивость и способность с максимальной эффективностью использо­вать авансированный капитал.

Организационное построение ФПГ отличается децентрализаци­ей управления при одновременном повышении эффективности орга­низационных структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким распределением полномочий и ответственности, надежными механиз­мами принятия согласованных управленческих решений. За счет включения научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений в структуру ФПГ, а следовательно, их приближения к Непосредственному потребителю сокращаются сроки внедрения на­учно-технических разработок в производство. Благодаря наличию еди­ной маркетинговой службы устраняются разрывы в снабженческо-сбытовой цепочке, что способствует ускорению оборота капитала.

Принятие экономически целесообразных инвестиционных ре­шений имеет существенное значение для устойчивости финансово­го положения группы в целом. Поэтому в структуре ФПГ, как прави­ло, имеются специальные аналитические подразделения, в состав ко­торых входят высококвалифицированные эксперты, отвечающие за Оценку инвестиционных проектов и обоснованность принятия ре­шений.

Среди направлений деятельности, способствующих оживлению Инвестиционных процессов, большую роль призваны сыграть:

?формирование в рамках ФПГ инвестиционных компаний, со­здаваемых по принципу прямого финансирования, т. е. под долевые ценные бумаги. Чтобы повысить заинтересованность в этом процессе кредитуемых организаций, необходимо предусмотреть возможность последующего выкупа ценных бумаг;

?создание за счет средств всех участников ФПГ венчурных фондов, задачей которых является финансирование наиболее рискованных инвестиционных проектов;

?широкое использование механизма создания совместных и до­черних предприятий с целью органического соединения финансовых ресурсов членов ФПГ.

Для повышения эффективности ФПГ целесообразным является решение следующих задач:

• активно включать в состав ФПГ не только крупные, но и сред­ние и даже мелкие предприятия, превращая их в крупных сателлитов и развивая тесные кооперационные связи;

• расширять механизм создания в рамках ФПГ дочерних и совме­стных предприятий, в том числе и с привлечением иностранного ка­питала;

• расширять концерновую основу создания ФПГ, что позволит на
надежной экономической базе восстанавливать технологические це­почки и развивать кооперирование предприятий;

? разнообразить виды и формы деятельности финансовых орга­низаций в рамках групп, включая в их состав не только универсаль­ные, но и специализированные банки, инвестиционные фонды и фи­нансовые компании, позволяющие широко привлекать временно сво­бодные финансовые ресурсы с уменьшением риска потерь;

? расширить участие государства в инвестировании проектов в
рамках ФПГ, но не через прямое выделение бюджетных ассигнова­ний, а через межбанковский кредит;

? активизировать создание региональных ФПГ с привлечением
средств местных бюджетов и региональных отделений банков.

Опыт показывает, что в последнее время резко усилилась мотива­ция предприятий к вхождению в финансово-промышленные группы. Это связано с возможностью обеспечить акционерный контроль над предприятиями и финансово-кредитными учреждениями в интере­сах налаживания выгодных технологических и хозяйственных связей. Многих привлекает перспектива совместной реализации приоритет­ных государственных и региональных программ, получения необходимой государственной поддержки, ресурсов на пополнение оборотных средств и техническое перевооружение производства, освоения дол­госрочных и перспективных инвестиционных проектов.

Стимулами к созданию финансово-промышленных групп в насто­ящее время служат:

?стремление осуществить реальные инвестиции в производство в
результате объединения с финансово-кредитными учреждениями;

?государственные гарантии под внешние инвестиции;

?возможность получить государственную поддержку, предусмотренную законодательством;

?попытка восстановить или сохранить кооперационные связи с
предприятиями-партнерами других отраслей и стран СНГ.

Действующие ФПГ отличаются широкой диверсификацией: они охватывают около 100 направлений промышленной деятельности. Приоритетными направлениями являются: производство легковых автомобилей; самолетостроение; выпуск чугуна и металлопродукции; производство железорудного концентрата; цветная металлургия (про­изводство никеля, меди, алюминия); выпуск металлопроката, труб­ное производство; выпуск химической продукции и др.

Формирование ФПГ происходит на основе холдинга или объединения капиталов (системы участия). Холдинг предполага­ет наличие материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольными пакетами акций других. Это достигается двумя путя­ми: 1) созданием новых предприятий с решающим правом голоса в структуре управления ФПГ; 2) скупкой контрольных пакетов акций действующих предприятий напрямую или через дочерние структуры. Идея создания холдинговой компании состоит в таком соединении различных видов бизнеса, чтобы между ними возникла синергия или усилилось их взаимное влияние. Одной из разновидностей подобно­го объединения является формирование под контролем банка промышленно-финансовой группы холдингового типа. В этом случае предприятия как бы обретают эффективного собственника, способного обеспечить их устойчивое развитие и располагающего необходимыми для этого ресурсами. Для координации инвестиционной деятельности группы образуется единая холдинговая компания, осуществляющая контроль через советы директоров банков и предприятий. Суще­ствует ряд разновидностей холдингов: государственные холдинг-структуры; холдинги в интегрированных компаниях; холдинги в конгломератах; банковские холдинг-структуры.

Украинские ФПГ формируются главным образом путем объеди­нения крупных предприятий, уже имеющих доминирующее или зна­чимое положение в определенных сегментах рынка, но постепенно утрачивающих его, по крайней мере по отношению к западным про­изводителям. Объединяясь в финансово-промышленные группы, предприятия получают возможность контролировать определенные секторы экономики. Однако вхождение в состав ФПГ в основном крупных предприятий отрицательно сказывается на гибкости и дина­мичности их структуры управления.

В целом ряде случаев финансово-промышленные группы в Украине создаются по инициативе государственных органов и являются отражением селективной политики государства в области структур­ной перестройки экономики. Государство стремится сделать ФПГ опорными пунктами промышленной политики, чтобы, влияя на их деятельность, осуществлять макроэкономическую политику. Кроме того, ФПГ является структурой, позволяющей в силу особого поло­жения на рынке перераспределять инвестиционные средства из развитых отраслей в отстающие (при условии соблюдения принципов взаимодействия между ФПГ и государством). Чтобы ФПГ реально выполняли функцию структурообразующего элемента современной украинской экономики, необходимо исходить из следующих принципов государственной политики:

- создание благоприятной среды и особая селективная поддержка образования ФПГ в соответствии со стратегическими направлени­ями промышленной и социальной политики, задачами подъема и выравнивания уровня жизни в различных регионах;

- обеспечение публично-правового характера деятельности ФПГ,
ее гласности;

- разработка особого механизма воздействия и сотрудничества го­сударства и ФПГ, основанного не столько на предоставлении льгот и
прямых дотаций государства, сколько на системе соблюдения взаим­ных прав и обязательств.

Нередко по инициативе местной администрации и под ее контро­лем создаются финансово-промышленные группы для решения со­циально-экономических проблем региона (рис. 5.6). Местная адми­нистрация при этом предусматривает систему мер финансовой под­держки ФПГ:

?освобождение полностью или частично от налогов на имущество;

?льготная аренда или передача во временное безвозмездное поль­зование имущества, являющегося собственностью области;

?передача в доверительное управление пакетов акций (находящих­ся в региональной собственности) предприятий, технологически свя­занных с основной деятельностью группы, но не входящих в ее состав;

?предоставление инвестиционного налогового кредита.

Рис. 5.6. Условное организационное строение «региональных» ФПГ

Основными источниками финансирования деятельности финан­сово-промышленной группы выступают инвестиционные кредиты банков-участников, финансирование из бюджета по целевым програм­мам, кредиты и прямые инвестиции банков, не являющихся участни­ками данной ФПГ, собственные средства предприятий.

Мировой опыт свидетельствует, что финансово-промышленные группы, включающие промышленные предприятия, исследователь­ские организации, торговые фирмы и банки, многие ассоциативные структуры, основанные на внутренних договорных отношениях, ста­ли своеобразным каркасом рыночной экономики целого ряда стран. Именно на этом уровне организации производственного потенциала обеспечиваются рациональные партнерские, договорные связи с го­сударственными органами, осуществляется подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совмест­ной деятельности ряда хозяйствующих субъектов. При этом активи­зируются привлечение внешних инвесторов, разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке, выпол­нение других управленческих функций, связанных с реализацией и защитой интересов акционеров.

В эффективной рыночной экономике финансово-промышленные группы являются, в сущности говоря, ретрансляторами управляюще­го воздействия государства на микроэкономику. Таким образом, по­вышается уровень макроэкономического регулирования производст­ва, обеспечивается устойчивость международного экономического со­трудничества. Финансово-промышленные группы являются партне­рами государства в выработке и реализации стратегии форсированной модернизации экономики.

5.3. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ

Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятель­ность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние об­щества. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных пред­приятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экс­порта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В со­временных условиях ТНК превратились в одного из основных субъ­ектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций яв­ляется свидетельством усиления интернационализации хозяйствен­ной жизни.

Транснациональные корпорации выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, которые создают обшир­ную сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Их следует от­личать от межнациональных корпораций, которые образуются в резуль­тате слияния капитала различного национального происхождения. Характерной особенностью транснациональных корпораций являет­ся их производственная направленность. Первые транснациональные корпорации возникли в конце XIX — начале XX века, когда на базе вывоза капитала крупнейшими монополиями начали создаваться за­рубежные производственные филиалы. К концу XX века транснацио­нальные корпорации заняли существенное место в системе междуна­родных экономических отношений. Об их роли в мировой экономике можно судить по следующим данным (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Роль корпоративного звена в мировой экономике

В мире насчитывается более 40 тыс. материнских ТНК, которые контролируют около 250 тыс. дочерних компаний и отделений На них работают 73 млн. чел., т. е. каждый десятый занятый в мире, включая сельское хозяйство На ТНК приходится свыше 30% мирового валового продукта, их годовой оборот составляет около 6 трлн. долл. Число ТНК за последнюю четверть века возросло более чем в 5 раз 500 самых мощных ТНК реализуют 80% всей продукции электроники и химии, 95% продукции фармацевтики, 76% продукции машиностроения 85 ТНК контролируют 70% всех заграничных инвестиций Отраслевая структура ТНК: 60% - в сфере производства, 37% - в сфере услуг, 3% - в добывающей промышленности и сельском хозяйстве

Организационные структуры управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, транснациональные корпорации имеют опреде­ленную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Высший управленческий состав ком­пании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделе­ниями. Это придает системе управления жестко централизованный характер.

С усилением процессов децентрализации управления в националь­ных компаниях транснациональные корпорации также пытаются вне­дрять новые методы управления, делегируя часть прежних функции высшего уровня своим зарубежным подразделениям, в особенности в Области оперативного управления. В децентрализованных транснаци­ональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся так называемые центры прибыли, или автономные подразделения, ве­дущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделе­ния В ряде случаев осуществляется разделение структуры управле­ния по стратегическим хозяйственным центрам, в которых (помимо перечисленных выше функций контроля) осуществляется также стра­тегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, конкурентоспособности продукции, мар­кетинговых исследований и т. д.

Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена и повышение ма­невренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмо­тря на это, централизация управления, существовавшая в течение мно­гих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру уп­равления с жесткой иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему. Вертикальная интеграция позволяет транснациональным корпорациям управлять как основной деятельностью компании, так и связанными с ней сферами интересов преимущественно на технологически последовательных стадиях про­изводства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управле­ния ряда транснациональных корпораций. В компаниях стала успеш­но внедряться матричная структура управления. При этом ряд транс­национальных корпораций счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикаль­ного и горизонтального соподчинения.

Современная перестройка управления транснациональными кор­порациями непосредственно связана с развитием науки и техники, и в первую очередь — с компьютеризацией функций внутри компании. Использование электронной почты, электронной передачи данных позволяет гибко и активно управлять глобальными процессами в ком­пании, давая возможность вместе с тем осуществлять маневренное оперативное управление на местах. Организационные формы управ­ления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым условиям хозяйствования.

В мировой литературе по организации и управлению проводятся различия между многонациональными, глобальными, международны­ми и собственно транснациональными компаниями. Суть этих раз­личий представлена в табл. 5.3.

Таблица 5.3
Тип компании	Основные характеристики
Многонациональная	Правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компа­нии значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных производствен­ных и рыночных проблем
Глобальная	Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговую политику. Выгода достигается за счет экономии на масштабе и деятельности на глобальном уровне. Продукция разрабатывается для удовлетворе­ния потребностей целого ряда стран. Специфические местные потребности нередко игнорируются
Международная	Правление сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и мар­кетинговой политикой, но в меньшей степени, чем в глобальной компании. Продукция и технологии раз­рабатываются для внутреннего рынка, распространя­ются на другие страны со схожими рыночными харак­теристиками, затем распространяются повсюду. Гиб­кое управление жизненным циклом продукции
Транснациональная	Сочетает свойства многонациональной, глобальной и международной компаний. Продукты должны быть конкурентоспособны в мировом масштабе, однако видоизменяются и адаптируются в соответствии с требованиями местных рынков. Наряду с центра­лизацией одних ресурсов в главном правлении другие ресурсы распределяются среди дочерних компаний и интегрируются в результате их взаимо­действия

Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои фи­лиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производ­ственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где располо­жена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются ак­ционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Когда транснациональная компания принимает решение о рас­ширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкрет­ный регион на основе таких факторов, как: рыночные условия; фак­торы производства и рабочей силы; затраты и квалификация кадров; коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и финансовые условия; восприятие культуры; рисковые ситуации, включая политический риск (рис. 26.1). Если оценка этих факторов положительная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, возможно, целого ряда отраслей промы­шленности. В противном случае страна (или регион) будет испыты­вать большие трудности с притоком внешних инвестиций.

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение. Типичными примерами стимулирова­ния являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятель­ности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дис­криминационного применения законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут нало­жить запрет. Это относится к компаниям, имеющим плохую между­народную репутацию, не желающим осуществлять значительные фи­нансовые вложения в экономику этой страны, представляющим уг­розу для ее развития. От транснациональной компании требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в об­щих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способство­вать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников.

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначаль­ные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочер­няя компания не может обеспечить достаточное участие местных граж­дан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных уп­равляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения деятельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном кол Активе работают люди разных культур, компания сталкивается с про­блемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснациональных компании обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностран­ных филиалах местных управляющих. Благодаря этому дочерняя ком­пания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руководители обладают более широкими знаниями местных рынков, бо­лее восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют рас­ходы на перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению работников и их приобщению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компа­нией определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фир­ма должна иметь реальную возможность оперативно реагировать на местные рыночные потребности. Она действует как ориентированное на новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого измеряются размером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем что главное правление может пренебрегать местными интересами в пользу осуществления глобальной политики и что могут игнорироваться особенности местной культуры, не учитываться различия между национальными культурами разных стран. Поэтому поощряется эффективный обмен информацией между главным правлением и Дочерней компанией По мере роста транснациональной компании увеличива­ется значение эффективного взаимодействия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие информационные потоки поступают параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компании задают местные граждане с небольшим опытом совместной работы с главным правлением, эффективный обмен информацией помогает преодолеть культурные барьеры. Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функции контроля со стороны главного правления, поддержания равновесия между привлечением к руководству филиалом местных работников, кад­ровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информацией внутри компании.

Многие транснациональные компании накопили огромный опыт организационного развития. Транснациональные компании добива­ются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость уп­равления. Они опираются на взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации; набор эффективных интеграционных ме­ханизмов их взаимодействия; мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную стратегию управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя распределение между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капи­тала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководите­лей, способных управлять интегрированным производством мирово­го масштаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к рас­ширению числа квалифицированных работников, которые должны обладать:

• широким профессиональным опытом и знанием других функ­циональных сфер, представленных в глобальной организации;

• способностью устанавливать хорошие личные взаимоотноше­ния в масштабе всей организации;

• богатым опытом общения и обмена информацией;

• способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей меж­ду подразделениями организации;

• способностью обучаться и применять полученные знания;

• восприимчивостью к различиям в культуре;

• репутацией прямого и честного человека.

Деятельность транснациональной компании строится на основе взаимодействия ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководителей выс­шего звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамка­ми рынка труда страны размещения главного правления. Управляю­щий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неоднозначностью решения проблем транснационального управления. Он должен уметь общаться с людь­ми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать реше­ния при отсутствии контроля сверху. Управляющий не должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мы­шлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с другими филиалами на равноправной основе.

5.4. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совместное предприятие представляет собой международную фир­му, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвес­тициями и в соответствии с действующим украинским законодатель­ством определяется как предприятие с долевым участием украинских и иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предпри­ятия следует считать наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.

Появлению и распространению совместных предприятий как одной из форм согласованной деятельности двух и более партнеров, направленной на достижение общей цели, способствовали процес­сы интернационализации экономики разных стран, увеличение экс­порта капитала. Определенное влияние на развитие совместных предприятий оказывают интеграционные тенденции в области спе­циализации и кооперирования производства. Совместные предпри­ятия как одна из перспективных организационных форм хозяйство­вания получили распространение в 1970—80-х годах в странах Запад­ной Европы и Азии, а затем — в странах Центральной и Восточной Европы, а также СНГ.

Совместные предприятия стали средством привлечения передо­вой иностранной технологии и современного управленческого опы­та. Благодаря им облегчается экспорт капитала, в том числе в его про­изводительной форме, реализуются инвестиционные проекты, осу­ществление которых не под силу одной компании. Кроме того, рын­ки в новых регионах легче осваивать с помощью местных партнеров, тем более что предприятия с долевым участием иностранных и на­циональных инвесторов часто пользуются налоговыми льготами.

Являясь международными по форме, совместные предприятия приобрели особый статус в стране официальной юридической регис­трации. Во всех странах деятельность совместных предприятий регу­лируется специальным законодательством, в том числе налоговым, хозяйственным и др.

Огромная емкость украинского рынка, разнообразные природные ресурсы, квалифицированная рабочая сила являются привлекатель­ными факторами для иностранного инвестирования в украинскую экономику. В соответствии с действующим украинским законодатель­ством совместные предприятия могут создаваться в форме хозяйст­венных товариществ и обществ.

По своей организационной структуре совместные предприятия могут подразделяться на закрытые или открытые акционерные обще­ства, общества с ограниченной ответственностью и т. д., при этом доля каждой из сторон в уставном капитале совместного предприятия стро­го оговорена в учредительных документах. Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в уставном капитале компании.

Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие сторон в процессах принятия решений, контроле за деятельностью фирмы, стратегическом плани­ровании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется выс­шим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия. Паритетные начала управления компани­ей позволяют каждой из сторон извлекать наибольшую выгоду от сов­местной деятельности и способствуют развитию делового сотрудни­чества.

Структура управления совместным предприятием укладывается в рамки традиционных схем управления компаниями (функциональ­ная, продуктовая, дивизиональная, матричная, региональная и др.) и зависит от характера деятельности, числа сторон, принявших участие в создании компании, степени диверсификации производства и пре­доставляемых услуг.

Являясь достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей использовать опыт, финансовые и прочие ресурсы ком­паний различных стран, совместные предприятия становятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования. Использование ре­сурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и мак­симизировать прибыль, тем самым способствуя повышению отдачи на вложенный капитал партнеров.

Создание совместных предприятий за границей требует решения многих проблем управления, учета особенностей внешней среды, сти­мулирования рабочей силы. Необходимо принимать во внимание зна­чительные различия в культурной, коммерческой, экономической и других сферах стран, участвующих в создании совместного предпри­ятия. Кадровый состав материнских компаний обычно по-разному оценивает производительность труда, уровни вознаграждения, безо­пасности труда и вкладывает разные оценки в понятие субординации. Могут иметь место и большие различия в организационных культурах двух материнских компаний, в стратегии использования человечес­ких ресурсов. Культурные различия влияют на формирование совместного предприятия, поскольку они отражены в различиях подходов к целям, стратегиям, политике человеческих ресурсов, возможностям И трудностям развития, организационным взаимоотношениям, ком­муникационным приоритетам.

Практика последних десятилетий выработала много различных форм организации международных совместных предприятий. Назо­вем основные из них:

• образование международных совместных предприятий;

• создание дочерней компании в другой стране;

• приобретение действующей компании и превращение ее в дочернюю фирму;

• подписание лицензионного контракта с местной фирмой;

• соглашение о размещении производства и реализации продукции;

• соглашение о технологиях;

• соглашение о научных исследованиях;

• соглашение по разработке продукции и услуг;

• соглашение об управлении;

• соглашение на сдачу объекта «под ключ» (т. е. подписание кон­тракта о строительстве и (или) поставке «готовых к работе» производственных систем, завода и т. п.).

Указанные альянсы нередко принимают очень сложные формы организаций. Например, соглашение о научных исследованиях вовле­кает одного партнера в проведение исследований для другого. Созда­ется возможность выполнения совместной исследовательской про­граммы, требующей от партнеров координации усилий и общего вкла­да как в собственно исследования, так и в создание условий для них (привлечение квалифицированного персонала, помещения, оборудо­вание и т. п.).

Существует множество определений международных совместных предприятий. Ниже приводятся основные характеристики таких пред­приятий, охватывающие разные аспекты их организации и деятель­ности:

• международное совместное предприятие создается с помощью

инвестиций двух или большего числа материнских фирм;

• это юридически самостоятельная организационная единица, не
принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм;

• контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;

• юридически материнские фирмы не зависят друг от друга;

главное правление (по крайней мере одной из материнских
фирм) размещено вне пределов страны, в которой данное междуна­родное совместное предприятие функционирует.

Очевидно, что создание международных совместных предприятий связано с определенным риском. В связи с этим возникает несколько вопросов. Почему образуются такие предприятия? По какой причине (кроме краткосрочных финансовых выгод) компания может входить в них? Какие причины могут препятствовать созданию международ­ных совместных предприятий? Наряду с увеличением текущего денеж­ного дохода образование совместного предприятия может привести к успеху, наиболее вероятно, в случаях развития смежных областей дея­тельности, проникновения в смежные отрасли, а также создания вер­тикально интегрированной организации. Долгосрочные же аргумен­ты в пользу вхождения в международные совместные предприятия охватывают достаточно большой перечень возможностей, которые включают:

• усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов ком­паний (эффект масштаба);

• сокращение риска путем его деления;

• выход на новые рынки;

• приобретение информации и технологий;

• кооперирование и предотвращение конкуренции, которая вле­чет за собой более высокие затраты;

• получение конкурентных преимуществ;

• приобретение опыта и знаний.

Интересы иностранного партнера могут состоять в том, что он получает возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный рынок; обеспечивает свои по­требности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, свя­занные с получением дохода в твердой (конвертируемой) валюте и развитием смежных производств. Местные власти стремятся содей­ствовать иностранным инвестициям, ограничивая, однако, иностран­ного инвестора долей участия в акционерном капитале, которая не дает контроля над предприятием, и устанавливая жесткие условия найма местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных материальных ресурсов и т. д.

У материнских компаний могут быть различные побудительные причины при принятии решений по инвестированию, которые застав­ляют рассматривать альтернативные варианты для оценки совмест­ных проектов. Например, иностранная материнская компания может иметь долгосрочный стратегический интерес для проникновения на местный рынок; в то же время ее местный партнер сосредоточивает внимание на увеличении своих текущих производственных возмож­ностей. Условия, в результате которых компания принимает решение не входить в международное совместное предприятие, как правило, связаны с тем, что чистая прибыль по прогнозам ожидается ниже, чем по другим вариантам соглашений; риск конфликта с другой компа­нией чрезмерно высок; у компании существует опасение потери кон­троля над своими технологиями и рыночной информацией; рыноч­ные условия крайне неустойчивы и др.

Основной определяющий фактор успеха совместных предприя­тий — это выбор партнера. Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, их основные характе­ристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга. Отношения компаний-партнеров и их руководителей должны стро­иться на взаимном доверии и уважении. Причинами недоверия мо­гут быть проблемы, возникающие в сфере коммуникаций как налич­ном, так и на организационном уровне; различия интересов персона­ла, связанные с национальными и культурными особенностями; от­сутствие сплоченности компании. Нередко местные сотрудники международного совместного предприятия не доверяют иностранным партнерам и скрывают необходимую информацию. Конфликты воз­никают из-за политики использования человеческих ресурсов и но­вых технологий, из-за выяснения того, кто за что отвечает, какие ис­пользует ресурсы, до какого времени. Критической проблемой сов­местных предприятий, где партнеры обладают примерно одинаковым потенциалом, является уважение статуса друг друга. Очень важно, что­бы главное исполнительное лицо предприятия не имело личных при­страстий к одному партнеру в ущерб другому. Главное исполнитель­ное лицо должно руководить предприятием, учитывая взаимоотно­шения между материнскими компаниями.

Проблему баланса интересов материнских компаний нельзя не­дооценивать. Когда материнские компании участвуют в капитале по­ровну, возможность возникновения напряжения между ними самая высокая, так же как и давление на главное исполнительное лицо. Ма­теринские компании доверяют друг другу, когда каждая из них прояв­ляет намерения выполнять свои обязательства по ресурсам. Материн­ские компании должны иметь схожие деловые интересы и относиться к областям деятельности, дополняющим друг друга. Компании, при­надлежащие к одной области, создают альянсы, в которых надеются получить выгоду от доступа к технологиям, производственным систе­мам партнера, рынкам и т. д.

Предприятие скорее всего будет успешным, если материнские компании разделяют общие цели совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные задачи. Если же одна материнская фирма ориентирована на мировой рынок, а другая толь­ко озабочена разработкой продукции для внутреннего рынка, то оче­видно, что их стратегические цели входят в конфликт. Размер ком­паний, создающих совместное предприятие, имеет существенное значение, когда одна из них использует значительные ресурсы, что­бы доминировать в проекте и направить его результаты в свою поль­зу. Это вступает в конфликт с интересами партнера — компании не­большого размера.

Материнские компании должны также разделять интересы по пе­риодам времени. Если каждая из них несет расходы по проекту, на­пример, в течение пяти лет, то проект считается честным. Они долж­ны иметь один и тот же временной горизонт, один и тот же период времени, на который прогнозируется выполнение проекта. Конфликт по масштабу времени возникает, когда, например, один партнер дол­жен был добиться получения доходов в течение двух лет, а другой го­тов ждать десять лет. Различия во временных периодах отражают раз­личные деловые интересы и стратегии и часто различные временные ориентиры. Это отражает культурные особенности участников совме­стного предприятия, когда одни из них обычно принимают долгосроч­ные ориентиры по проектам, а другие — сравнительно краткосрочные. Соответствующие пределы могут изменяться, поэтому партнеры ис­пользуют первоначально ограниченный союз для того, чтобы испы­тать возможности для принятия на себя более полных обязательств.

К факторам внешней среды, которые оказывают влияние на успех и неудачу совместного предприятия, относятся: политические факто­ры (как международные, так и национальные); экономические и про­изводственные условия; рыночные условия, включая факторы спроса и предложения, рынки материальных ресурсов и труда, конкуренцию; условия внешней среды; доступ к технологиям; культура. Эти условия меняются. Нередко ситуации неопределенности и изменений внеш­ней среды могут служить аргументами в пользу только краткосроч­ных альянсов с весьма специфическими целями.

Шансы на успех совместного предприятия значительно возраста­ют, когда материнские компании приходят к соглашению по проце­дурам принятия решений, и эти процедуры ясно определены. Каждая материнская компания предполагает контролировать такое число опе­раций, которое необходимо для защиты ее интересов и достижения стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры дости­гали баланса ответственности за управление совместным предприятием и принимаемые решения. Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решений по текущим пробле­мам, то это приведет к провалу совместного предприятия. Каждая ма­теринская компания должна принимать на себя ответственность по осуществлению руководства в тех областях, в которых у нее более силь­ные позиции.

Материнская компания осуществляет контроль, производя назна­чения на ответственные должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы, определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство, вытекают из целей международ­ного совместного предприятия, из того, кто из них несет большие тех­нологические затраты (владеет торговой маркой и патентами); вно­сит больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квали­фикации; осуществляет большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения граждан своей страны на контролирующие должности в совместных предприятиях.

Важным фактором успеха международного совместного предпри­ятия является согласие его работников в вопросах интерпретации це­лей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на долгосрочные перспек­тивы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по всем этим вопросам, конфликты наиболее вероятны.

Международные совместные предприятия используют различные варианты набора сотрудников. Это могут быть следующие категории работников:

• сотрудники, временно переведенные местной материнской компанией;

• сотрудники, временно переведенные иностранной материнской компанией;

• местные национальные кадры, набранные по контракту на вре­мя проекта;

• рабочие страны иностранной материнской компании, набран­ные по контракту на время проекта;

• рабочие третьих стран, набранные по контракту на период про­екта.

Дифференциация интересов работников угрожает возникновени­ем конфликтов между ними, так как они привносят в компанию раз­личные организационные и культурные ценности. То, каким образом осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на взаимоот­ношения между сотрудниками совместных предприятий и между ма­теринскими компаниями.

Шансы на успех международных совместных предприятий во мно­гом зависят от атмосферы доверия, которая создается руководством материнских компаний и совместного предприятия. Еще до подписа­ния соглашения о создании совместного предприятия обеими мате­ринскими компаниями формируются группы политики и планиро­вания, которые осуществляют совместную разработку планов. Спе­циалисты компаний обмениваются технологической и деловой инфор­мацией. Персонал, направляемый на работу по проекту, участвует в совместных общественных мероприятиях. Такая подготовительная ра­бота является важной.

Руководители совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских компаний, лучше могут сработаться вместе, если их на­циональные культуры совместимы. Культурные ценности руководи­телей влияют на их способность приходить к соглашению по общим вопросам на всех стадиях управленческого процесса — от планирова­ния до конечной оценки результатов. Вопросы, подлежащие согласо­ванию, включают: структурные приоритеты и схемы структур, пред­назначенные для расширения или ограничения участия лиц в приня­тии решений; стиль управления; систему коммуникаций между сов­местным предприятием и его материнскими компаниями; систему мо­тиваций, вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между руко­водителями, специалистами и рядовым персоналом, между различ­ными половозрастными группами. Существенную роль играют пла­ны по управлению организационной культурой, понимание необхо­димости организационных изменений, оценка проекта на текущий мо­мент и оценка его окончательных результатов.

Проект создания международного совместного предприятия мо­жет существенно влиять на культуру материнской компании, форми­руя в ней отношения интернационализма. Это приносит пользу, если персонал управления получает приток новых идей и технологий, рас­ширяется его представление о рыночной среде, ее потенциальных воз­можностях и т. п. На структуру и систему управления материнской компании может также влиять деятельность совместного предприя­тия и работа по ее планированию. Для того чтобы эффективно реаги­ровать на возможности, открываемые совместными предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании. Международ­ные обязательства оказывают влияние на компании, заставляя их идти на децентрализацию, развивать структуры, в которых обладание опы­том и информацией относится к организационным приоритетам. Чис­ло рабочих мест сокращается, структурная взаимозависимость упро­щается. Повышение эффективности всех видов коммуникаций и надежности информации становится одним из ключевых условий общего улучшения качества организации и управления, повышения кон-курентоспособности как материнских компаний, так и международного совместного предприятия.

Дата добавления: 2014-01-06