Методы оценки деятельности руководителей

В социологии управления широкое распространение получила оцен­ка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производст­венные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее распространенным и универ­сальным показателем работы любого управляющего в условиях ры­ночной экономики является прибыль. Оценка эффективности рабо­ты управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: ис­пользование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издерж­ках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управ­ленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны та­кие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социаль­ную значимость управленческого труда. Представляется крайне не­обходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структу­ры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеще­ствляются в доступных параметрах тех объектов, на которые на­правлена его деятельность. В результате этой деятельности проис­ходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характерис­тик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и об­щения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микрокли­мат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, орга­низационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во внима­ние при условии установления факта, что руководитель уделял вни­мание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий само­го руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руково­дителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких пред­метов в структуре используемой информации, а следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных осно­ваниях. Несомненным достоинством такого подхода является много-аспектность отражения в них сложного и многообразного труда ру­ководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и усло­вия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняю­щими, в своей совокупности они позволяют описать руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфи­ческие функциональные обязанности на вполне корректных услови­ях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающе­го определенных результатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необ­ходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необхо­димости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за ка­чеством руководства в организациях, комплектования руководяще­го персонала, определения программ профессионального роста ру­ководящих кадров, установления рациональной основы для вознаг­раждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей ор­ганизации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инно­вационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятель­ность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он вы­ступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к по­иску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия за­ключается в постепенном переходе к широкомасштабной коопера­ции, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому соци­ально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика со­стоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накопле­нии даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инноваци­онного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознакомимся с процессом инновационной деятельности на производственном предприятии.

7. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в ста­тичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней сре­ды у организаций возникает потребность в изменениях. Особенно ак­туальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В ре­зультате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обрете­ния независимости России, внешняя среда деятельности производ­ственных организаций радикально изменилась. В стране идет широ­комасштабная экономическая реформа, переход экономики на рель­сы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказа­лись в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персо­нал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшие население своими непоследо­вательными действиями, частично потому, что руководители предприя­тий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично по­тому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством произ­водственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преоб­разования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изме­нившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания —- инноватике. Ин-новатика — это паука о целенаправленных изменепиях, нововведе­ниях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организа­циях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно ста­бильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает ме­ханизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абст­рактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различ­ных уровнях деятельности социальных, в том числе и производствен­ных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологичес­кий характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной перестройкой, обновлением всего ме­ханизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры дея­тельности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватики. Иннова­ционный процесс, по А. И. Пригожину, включает в себя три основных эта -па. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информа­ции. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономичес­кой и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигна­лизировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознапие потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанной с глу­бокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отка­заться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения ста­туса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основные стадии. Первая — за­рождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экс­периментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, экспери­мент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понима­ется систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Значительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает мно­гократное повторение, тиражирование нововведений на других объ­ектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствую­щих объектов. Нововведение не может считаться полностью завер­шенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностичес­кого исследования. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно предста­вить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем кон­кретно должно состоять существо производимых изменений. Инноваци­онный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуще­ствления, определить, какая их часть в организации окажется реша­ющей для обеспечения реализации изменения, выработать план за­воевания приверженцев решающей части сотрудников, создать сис­тему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время. Поэтому следует четко установить, на каком участке дея­тельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффективность нововведения

Важно также установить, каково содержание внутриорганизационной культуры на данном предприятии, основные нормы, цен­ности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изме­нению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют три основные стратегии производ­ственных организаций по отношению к инновациям:

1) Оборонительная стратегия — организации, придержи­вающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют воз­можности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второ­го самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвер- гаются пер­вые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоре­чий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно проти­вопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации — это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирова­ние организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, со­пряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специальных проблем инновационного процесса — это обострение противоре­чия между продукцией прошлого овеществленного труда организа­ций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объ­ективизируется в технике, материальных формах и в организацион­ной структуре. Это процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами струк­туры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элемен­тов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушает­ся стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед ини­циаторами нововведений встает также проблема: каким путем прове­сти необходимое изменение в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации..Менеджер должен принять во внимание факторы, которые влияют на организацию при совершенствовании ее структуры. Структура организации, также как и ее размер, является существенным фак-тором в ситуации, которую при управлении необходимо принимать во внимание отдель­но. В соответствии с рисунком 6 в развитии структуры организации самым важным является достижение соответствия между основным решением и факторами, связанными с ним. Чаще всего решения о раз­витии структуры организации включают составные части из разных факторов. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционного пути преобразований, но применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискован­ный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ра­нее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие уси­лия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь—постепенное, «пошаговое» изменение Здесь, казалось бы, нет риска, и псшсокительньгй эффект нововведений обеспечен Но теория систем (а организации являются системными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней долж­ны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по вре­мени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране.

Тема № 14. Методология и методика эмпирического социологического исследования

1 / Теоретическая подготовка исследовательской программы 2/ Методы сбора социальной информации (выборка, анализ документов, наблюдение, опрос: анкетирование, интервьюирование) 3/ Способы анализа и интерпретации данных, получение эмпирически обоснованных обобщений, выводов и рекомендаций

Дата добавления: 2014-01-06